Wie bereits im Teil II festgestellt werden konnte, existiert keine allgemeine Theorie rationaler Kommunikation. Wegen dieses Mangels konnten lediglich Strukturprinzipien formuliert werden, die Anliegen rationaler Kommunikation präzisieren. Aus den gleichen Gründen ist im Rahmen des dritten Teils auf eine umfassende Unternehmenskonzeption in formeller und informeller Hinsicht zu verzichten. Um trotzdem praxisrelevante Aussagen treffen zu können, werden die formellen Gestaltungsempfehlungen in Form von Leitideen formuliert. Diese Leitideen sind als Module einer kommunikativ rational gestalteten Unternehmensstruktur zu verstehen. Durch die Wahl eines modularen Aufbaus ist es möglich, die einzelnen Leitideen unterschiedlich umfassend zu realisieren. Es handelt sich im übrigen um eigene Gestaltungsempfehlungen, die unausweichlich der „bounded rationality" des Autors unterliegen, so dass weitere empirische oder konzeptionelle Analysen es mit einiger Wahrscheinlichkeit notwendig machen dürften, die Leitideen detaillierter, umfassender oder gar anders zu formulieren. Damit wäre nochmals der Tatsache Geltung verschaffen, dass die hier zu formulierenden Empfehlungen als Beitrag eines Metadiskurses zur kommunikativ rationalen Unternehmensstrukturierung zu verstehen sind.

Folgende weitere Überlegungen sprechen für einen modularen Aufbau anstelle einer umfassenden Gesamttheorie der Umsetzung kommunikativer Rationalität:

1. Eine Gesamttheorie ist wahrscheinlich deshalb bis heute nicht entwickelt worden, weil die Wirklichkeit zu vielfältig ist, als dass sie in eine konsistente und abschliessende Struktur eingebettet werden könnte. Würde eine solche Theorie eines Tages wider Erwarten formuliert, dann könnten die hier erarbeiteten Leitideen und strukturellen Massnahmen durchaus Teil dieser Gesamttheorie sein, womit deren Relevanz noch nicht falsifiziert wäre.
2. Eine modulare Theorie hat gegenüber einer Gesamttheorie den Vorteil, dass die schrittweise und den Umständen angepasste Umsetzung weniger riskant ist. Nur der bedingungslos überzeugte Praktiker wird eine völlig neue und unerprobte Theorie auf seine Unternehmung anwenden oder gesetzlich verankern. Jeder andere, auch nur teilweise skeptische Anwender wird den Umsetzungsversuch eines Gesamtkonzeptes nicht wagen. Des weiteren sind im Rahmen der Theorie des vernetzten Denkens umfassende Eingriffe in die Unternehmenspraxis wegen grundsätzlicher Verhaltensregeln in komplexen Systemen nicht empfehlenswert.
3. Da jedes Modul im Hinblick auf die Regeln praktischer Diskurse begutachtet wird, ist nicht von einer Situationsmoral zu sprechen. Im Gegenteil sollen die Leitideen im Hinblick auf die Strukturprinzipien beurteilt werden, so dass eine konkrete Organisation aus kommunikativer Perspektive kritisierbar wird. Auch wenn die sinnvolle Kombination der Leitideen postuliert wird, heisst das noch nicht, dass der Anwender die Leitideen gemäss seinen persönlichen Bedürfnissen frei anpassen kann. Die Leitideen sind lediglich allgemeinen Restriktionen anzupassen und unterliegen auch dann immer dem Massstab der Strukturprinzipien kommunikativer Rationalisierung und den Regeln des allgemeinen Diskurses.
4. Der modulare Aufbau trägt der Tatsache Rechnung, dass die Implementierung des Ansatzes letztendlich ein staatspolitisches und betriebliches Machtproblem ist. Die politischen Entscheidungsinstanzen müssen das vorgeschlagene System implementieren wollen und die Einführung auf betrieblicher Ebene muss überprüfbar sein. Daher ist die Unterscheidung von Modulen fruchtbarer, denn sie können gegenüber einer Gesamttheorie überzeugender und wirtschaftspolitisch einfacher vertreten werden. Sie bieten zudem die Möglichkeit der schrittweisen Reform, was eine in politischen Systemen notwendige Bedingung erfolgreicher Umsetzung darstellt.

Es ist in diesem Sinne folgendes Verständnis zu den Leitideen kommunikativer Rationalisierung zu formulieren:

In den folgenden Abschnitten werden sieben Leitideen kommunikativer Rationalisierung vorgestellt und jeweils aus normativer und strategischer Sicht beurteilt. Die normative Beurteilung erfolgt im Hinblick auf die Strukturprinzipien kommunikativer Rationalisierung. Die strategische Beurteilung richtet sich nach der einschlägigen Literatur und den dort vorhandenen strategischen Argumenten.

Auf oberster betrieblicher Ebene regelt die Unternehmensverfassung die grundsätzlichen Fragen der Zielausrichtung und Organisation der Unternehmung. Mit dem Begriff Unternehmensverfassung betritt die vorliegende Arbeit kein Neuland, so dass aufgrund des allgemeinen Bekanntheitsgrades des Unternehmensverfassungskonzepts in Theorie und Praxis nur die wichtigsten Punkte aufgeführt werden müssen: „In Anlehnung an die Idee der Staatsverfassung geben sich auch Unternehmungen eine eigene Verfassung (...) als struktureller Rahmen für die Entwicklung von Nutzen- und Verständigungspotentialen." Sie ist „als Grundentscheidung über Art und Form einer gestalteten Ordnung eines sozialen Verbandes zu verstehen". „Gegenstand der Unternehmensverfassung ist die Internalisierung von strukturell bedingten und deshalb generalisierbaren Dauerkonflikten zwischen den verfassungsrelevanten Interessen, soweit diese nicht bereits durch andere Koordinationsmechanismen der Wirtschaftsordnung absorbiert sind."

Die Unternehmungsverfassung regelt im allgemeinen folgende Gebiete:

1. Bestand (Entstehung, Auflösung) und Zugehörigkeit (Mitgliedschaft der Gesellschaft).
2. Unentziehbare Grundrechte (der Mitglieder).
3. Funktionen der Unternehmung (mögliche Zwecke). Diese Funktionen orientieren sich an den Mitgliedern der Institution. Eine Unternehmung hat damit für jede Mitgliedergruppe zumindest einen Zweck, der sich mit denjenigen anderer Zielgruppen unter Umständen decken kann.
4. Legitimation der Organe und Kompetenzverteilung.
5. Verantwortlichkeiten der Organe (Haftung).

Auf strategischer und operativer Ebene wird die Unternehmensverfassung in Organisationsstrukturen und Managementsysteme (strategisches Management) und Organisationsprozesse und Dispositionssysteme (operatives Management) weiter spezifiziert. Peter Gomez und Tim Zimmermann, die diesem Aspekt ein eigenes Werk gewidmet haben, beschreiben eine Vielzahl möglicher Organisationsformen, welche unternehmensverfassungsrechtliche Normen umsetzen. Die Autoren kommen in ihrem Band jedoch nicht auf das formelle Element der Beschreibung unternehmensstruktureller Komponenten zu sprechen. Dieser Aspekt ist aber für die Leitidee formell kodifizierter Strukturen und Normen gemäss Definition konstitutiv, denn sie postuliert ja gerade, dass Strukturen zu kodifizieren, also schriftlich festzuhalten sind. Eine fruchtbarere Perspektive nehmen in diesem Sinne die Autoren des Total Quality Managements ein, die Transparenz durch die Einführung umfassender Prozessbeschreibungen in der Unternehmung fordern. Als geeignete Gesetzesnorm bietet sich ISO9000 an, die sicherstellt, dass sämtliche massgebenden Unternehmensprozesse schriftlich dokumentiert und regelmässig überprüft werden.

Die Strukturdebatte umfasst materiell die folgenden Gebiete:

1. Weltwirtschaftsordnung

Als oberster denkbarer Rahmen einer Unternehmensverfassung bietet sich eine Weltwirtschaftsordnung an, wie sie von Peter Ulrich in systematischer Konsequenz des wachsenden Weltmarktes gefordert wird. Erste Schritte auf diesem Weg bestehen in internationalen Vereinbarungen zum ethischen Verhalten von Unternehmen.

2. Nationale Wirtschaftsordnung

Die nationale Wirtschaftsordnung setzt den Rahmen für die Ausgestaltung des Unternehmens- und Gesellschaftsrechts. Sie klärt Fragen zum Eigentums- und Wirtschaftskonzept einer bestimmten nationalen Volkswirtschaft.

3. Unternehmens- und Gesellschaftsrecht

Der Grossteil zwingender Normen der Unternehmensverfassung befindet sich im nationalen Gesellschaftsrecht, wobei die Regelungsdichte unterschiedlich detailliert ausfallen kann.

4. Branchenvereinbarungen

Ulrike Knobloch beschreibt einige institutionelle Vorkehrungen zur Wahrung der Sozial- und Umweltverträglichkeit unternehmerischer Prozesse und Normen, welche die Unternehmensverfassung auf Branchenebene ergänzen können.

5. Statutarische Bestimmungen

Die statutarischen Bestimmungen bezeichnen die Unternehmensverfassung im engeren Sinn und berücksichtigen neben Normen aus den oberen drei institutionellen Ebenen auch unternehmensspezifische Normen oder Konkretisierungen.

6. Unternehmensleitbilder

Unternehmensleitbilder oder Codes of Ethics konkretisieren die statutarischen Bestimmungen und werden in der Regel vom Verwaltungsrat oder Top-Management erstellt. Unternehmensleitbilder leisten einen wesentlichen Beitrag zur freiwilligen Verpflichtung des Unternehmens für Ziele und Mittel der Leistungserbringung.

7. Organisationsprozessuale Bestimmungen

Die konkrete Umsetzung statutarischer Bestimmungen erfolgt normalerweise durch eine Fülle von Anordnungen und Anweisungen durch das operative Management. Selten sind solche Prozesse dokumentiert und schon gar nicht regelmässig revidiert. Im Rahmen des internationalen Qualitätsstandards ISO9000 ändert sich das für die zertifizierten Unternehmen, die jährlich revidierte Beschreibungen ihrer Geschäftsprozesse zu erstellen haben.

Während die Ebenen eins bis vier von der Unternehmensführung selbst nicht massgeblich beeinflusst werden können, besteht im Bereich der statutarischen Bestimmungen, der Unternehmensleitbilder und der organisationsprozessualen Bestimmungen einiges an Handlungsfreiraum auf betrieblicher Ebene, der kommunikativ rationalisiert werden kann.

2.1.2 Inhalt und Form der Kodifizierung

Aus der Perspektive der Strukturprinzipien stellt sich die Frage, wie die Unternehmensstruktur formell und materiell auszugestalten ist. In Vorwegnahme der Ergebnisse erst später zu beschreibender Leitideen kann postuliert werden:

1. Materielle Ausgestaltung der Unternehmensstruktur

Die Unternehmensstruktur ist durch inhaltliche Vorkehrungen auf verfassungsrechtlicher, gesetzlicher und unternehmensrechtlicher Ebene generell auf die Gesamtheit der hier formulierten Leitideen auszurichten.

2. Formelle Ausgestaltung der Unternehmensstruktur

Die Unternehmensstruktur ist in unternehmenspolitische Leitlinien (Unternehmensverfassung) und operative Prozessbeschreibungen (Organisationsstrukturen, Managementsysteme, organisatorische Prozesse, Dispositionssysteme) schriftlich auszuformulieren und regelmässig zu überprüfen.

Die Ausrichtung der Unternehmensverfassung auf die hier formulierten Leitideen muss an dieser Stelle nicht besprochen werden, da sie Postulat der gesamten Arbeit ist. Die vorliegende Arbeit ist in diesem Sinne als Forderung zu verstehen, die hier vorgestellten Leitideen in der Unternehmensverfassung auf allen denkbaren Ebenen in jeder Dimension zu verwirklichen.

Aufgrund des Subsidiaritätsprinzips sind die Leitlinien in operationalisierte Anweisungen auszuformulieren, die auf strategischer und operativer Ebene konkrete Beurteilungsmassstäbe für das individuelle Verhalten enthalten. Ein solches System konkret ausformulierter Prozessbeschreibungen und Verhaltensanweisungen ist Gegenstand der ISO9000-Zertifizierung. Ohne weiter auf die Details der ISO9000-Zertifizierung einzugehen, kann im Hinblick auf die Strukturprinzipien festgehalten werden, dass sie zumindest in ISO9001 alle fünf formalen Bedingungen für Unternehmensleitbilder erfüllen. Zudem wird das Subsidiaritätsprinzip konsequent umgesetzt, indem die Prozessverantwortlichen jeweils auf operativer Ebene tätig sind.

2.1.3 Beurteilung der Leitidee kodifizierter Strukturen und Normen

a) Normative Beurteilung

Die Notwendigkeit, das Handeln an gemeinsam festgelegten und allgemeinverbindlichen Normen auszurichten, ergibt sich direkt aus dem Legalitätsprinzip und dessen Forderung, dass Normen durchsetzbar sein müssen. Ohne explizite Definition der individuellen Handlungsfreiräume und der massgeblichen Orientierungsgrössen ist weder die Institutionalisierung (Institutionalisierungsprinzip) noch die Publikation (Öffentlichkeitsprinzip), noch ein wirksamer Rechtsschutz (Rechtsschutzprinzip) denkbar. Auch würde sich die Reform von bestehenden Normen äusserst schwer gestalten, weil der Ansatzpunkt von Reformen nicht klar definiert wäre (Reformprinzip). Schliesslich entlasten verbindliche, schriftlich festgelegte Normen in der Regel reale Diskurse. Es erstaunt demnach nicht, dass Peter Ulrich die „multifunktionale Ausrichtung der Unternehmung auf der Basis primär gesetzlich verankerter Verantwortlichkeit" fordert und damit ebenfalls die formelle, kodifizierte Dimension betont.

Andere Autoren sehen die Notwendigkeit normenkonformen Handelns in normativer Hinsicht in der Tatsache begründet, dass Unternehmungen keine Personen sind und damit auch kein moralisches Gewissen haben können. Gerade in anonymen Grossunternehmungen scheint es notwendig zu sein, Menschen grösstenteils regelgesteuert interagieren zu lassen. Auf eine andere Weise kann die Berücksichtigung aller betroffenen Interessen unter anonymen Bedingungen dauerhaft kaum durchgesetzt werden.

Die Notwendigkeit formell kodifizierter Strukturen und Normen ist auch auf die Tatsache zurückzuführen, dass mit zunehmendem akzeptiertem Regelumfang die Effizienz von Diskursen im allgemeinen zunimmt. Je mehr Regeln von den Diskursteilnehmern allgemein akzeptiert sind, desto endlicher sind die zu erwartenden Argumentationsketten, und desto schneller sind die Diskurse beendet. Je schneller einzelne Diskurse im allgemeinen durch Konsense abgeschlossen werden können, desto mehr Gebiete können theoretisch zum Gegenstand von Diskursen gemacht werden. Mit anderen Worten ist die Unternehmung durch ein umfassendes Regelwerk kommunikativ rationalisierter als eine Unternehmung ohne ein solches Werk, was der Leitidee formell kodifizierter Strukturen und Normen ihren normativen Sinn verleiht.

Die Leitidee formell kodifizierter Strukturen ist jedoch keine Aufforderung an das Individuum, sich auf die schriftlich festgelegten Verhaltenserwartungen zu beschränken. Aus moralischer und wirtschaftsethischer Sicht ist die Verantwortungsdimension aus dem diskursethischen Konzept nicht wegzudenken. Es handelt sich bei diesem Aspekt jedoch um eine nicht-strukturelle Komponente, die damit aus dem Gegenstandsbereich der vorliegenden Arbeit herausfällt. Die Leitidee formell kodifizierter Strukturen ist damit ein notwendiges, aber kein hinreichendes Element der kommunikativ rationalen Unternehmensführung.

b) Strategische Beurteilung

Als interessante strategische Variante der Leitidee formell kodifizierter Strukturen ist die Idee der Qualitätszertifizierung zu nennen. Mit ISO9000 wird die Leitidee formell kodifizierter Strukturen gewinnrelevante Wirklichkeit, obwohl sie im vorliegenden Konzept aus normativ-ethischen Gründen gefordert wird. Die ISO9000-Zertifizierung führt gemäss den Autoren zu folgenden gewinnbeeinflussenden Veränderungen:

1. Die Produktequalität wird gemäss den Total-Quality-Management-Autoren erhöht.
2. ISO9000 ist Bedingung für die Belieferung von einigen ISO9000 zertifizierten Unternehmungen.
3. Forderungen aus der Produktehaftpflicht können unter Umständen gesenkt werden.
4. Die Produktivität kann erhöht werden.

Unternehmensleitlinien und Prozessbeschreibungen können in speziellen Fällen demzufolge durchaus auch den Gewinn kurz- und längerfristig erhöhen. Die Leitidee formell kodifizierter Strukturen ist also nicht nur aus normativen Gründen der Legitimität unternehmerischen Handelns umzusetzen, sondern kann unter Umständen auch aus strategischen Gründen der Erfolgssicherung betrieblicher Gewinne gefordert sein. Auf diese Weise kann Erfolg und Legitimation teilweise integriert werden, wie das im Analyseteil theoretisch vorgearbeitet worden ist.

Forderungen aus dem Prinzip allgemeiner Unternehmenstransparenz lassen sich in die drei strukturellen Komponenten Informationsinstanzen, Informationssysteme und Informationsmedien unterteilen. Die Informationsinstanzen werden aufgrund ihrer Bedeutung im Rahmen einer eigenen Leitidee kommunikativer Rationalisierung besprochen (Leitidee unabhängiger Kommunikationsorgane). Unter Informationssysteme wird in der vorliegenden Arbeit der inhaltliche Aspekt der Information zusammengefasst. Es wird argumentiert, dass die Unternehmung nicht nur finanzielle Rechnungslegung betreiben soll, sondern aus diskursethischer Perspektive in umfassender Weise den Leistungserstellungs- und Administrationsprozess zu dokumentieren hat. In einem zweiten Abschnitt wird zu den gängigen Informationsmedien in bezug auf kommunikative Rationalitätsaspekte Stellung bezogen. Dabei eignen sich zweiseitige und schriftliche Kommunikationssysteme am besten, Informationen kommunikativ rational weiterzuleiten. Besonders hervorzuheben ist die Rolle neuerer elektronischer Kommunikationsmedien, die nicht nur die zweiseitige Kommunikation hierarchielos ermöglichen, sondern die Inhalte jeweils auch schriftlich dokumentieren.

2.2.1 Informationssysteme

Unternehmensspezifische Managementinformationssysteme müssen zu Stakeholderinformationssystemen umfunktioniert werden. Aus kommunikativ rationaler Sicht soll nicht der Manager als Manager informiert werden, sondern der Betroffene als Betroffener. Unter die Gruppe der Betroffenen fällt selbstredend auch der Manager und die Unternehmensführung. Allerdings werden diese beiden Adressatengruppen aufgrund der Leitidee allgemeiner Unternehmenstransparenz gegenüber anderen Stakeholdern nicht bevorzugt.

Die umfassende Information kann selbstverständlich nur durch unabhängige Informationsinstanzen mit umfassenden Informationskompetenzen und -zugriffsmöglichkeiten sichergestellt werden. Solche unabhängigen Kommunikationsorgane werden im Rahmen einer eigenen Leitidee später in dieser Arbeit entworfen. An dieser Stelle sind daher nur die notwendigen Informationssysteme und deren Ausgestaltung unter kommunikationstheoretischen Gesichtspunkten aufzuführen.

Als zentrale Elemente eines umfassenden Stakeholderinformationssystems wären aufgrund des heutigen Forschungsstandes im besonderen zu nennen:

1. International Accounting Standards

Es müssen marktweit gleiche und differenzierte Standards zur finanziellen Führung von Unternehmungen festgelegt und durchgesetzt werden („True and Fair View"). Die Öffentlichkeitspflicht aller Finanzzahlen sowie die Quartals- und Monatsabschlusspflicht sind einzuführen. Interpretationen ersetzen die Zahlen nicht, sondern ergänzen diese lediglich.

2. Sozialbilanz

2.2.2 Informationsmedien

„Im Mikrobereich des kommunikativen Alltags sind die Prozesse der sprachlichen Verständigung räumlich und zeitlich begrenzt. Für eine Überwindung dieser raum-zeitlichen Begrenzung sind Kommunikationstechnologien notwendig." Die bedeutendsten Innovationen der Neuzeit sind der Druck, das Telefon und die elektronischen Medien. Diese Medien werden in der Folge stichwortartig vorgestellt und später in normativer und strategischer Hinischt beurteilt. Aus diskursethischer Perspektive können folgende Aussagen generell zu Informationsmedien festgehalten werden:

1. Informationsmedien sind keine Entscheidungsinstanzen. Sie dienen primär der Informationsaufbereitung und -weitergabe. Die normativen Entscheidungsinstanzen sind abschliessend in der Leitidee repräsentativer Führungsorgane festgehalten.
2. Informationsmedien müssen allen Beteiligten offenstehen. Gemäss der Leitidee allgemeiner Unternehmenstransparenz ist allen Diskursteilnehmern den gleichen Zugang zu gewährleisten.

a) Klassische Printmedien

Unter Printmedien werden sämtliche gedruckten Erzeugnisse wie zum Beispiel Werkzeitschriften, Informationsblätter, Mitarbeiterzeitungen, Plakate, Memos und so weiter zusammengefasst. Fast der gesamte betriebliche Informationsfluss wird heute noch auf gedruckten Unterlagen abgewickelt. Dies gilt insbesondere für Orientierungen der normativen Entscheidungsinstanzen (siehe Leitidee repräsentativer Führungsorgane). Im Hinblick auf Kriterien rationaler Kommunikation sind Printmedien folgendermassen zu beurteilen:

1. Printmedien sind primär einseitige Kommunikationsinstrumente und daher wenig geeignet, Feedback aus dem Betroffenenkreis zu erhalten.
2. Printmedien werden hauptsächlich von etablierten Interessengruppen eingesetzt, weil deren Organisation und Kosten für Randgruppen oder neue Gruppen eine zu hohe Anforderung stellt.
3. Printmedien eignen sich als Informationsquelle bei breit angelegten Publikationen öffentlicher Meinungen. Gemäss einer Untersuchung in Massachusetts werden die Abstimmungsbroschüren zu 59% und Zeitungen zu 39% als häuffigstes Mittel zur Informationsaufnahme durch den Wähler eingesetzt.
4. Printmedien eignen sich demzufolge in traditionellen Betrieben ohne elektronische Vernetzung, um grossen Adressatenkreisen Informationen zukommen zu lassen.

b) Telekommunikationsmedien

Vor allem in den USA hat man begonnen, auch in Fragen der Unternehmenspolitik die gedruckte Kommunikation durch Telekommunikationsmedien zu ersetzen. Zu diesen zweiseitigen Telekommunikationsmedien sind insbesondere zu zählen:

1. Telefonsysteme
2. Videokonferenzsysteme

Unter „Ethics Hot Lines" oder „Open Lines" versteht man „in der Regel ein innerbetriebliches Telefonnetz und eine amerikaweite toll-free-number, über die Mitarbeiter Beschwerden oder vermutete moralische oder rechtliche Unregelmässigkeiten anonym dem ‘Ethics Office’ oder einem ‘Ethics Adviser’ mitteilen können". Bei der Einführung von Hotlines ist zu vermuten, dass die Angestellten primär ihre eigenen Ziele verfolgen, denn festgehaltener Erfahrungen bei General Dynamics zufolge erwarten die Mitarbeiter von Ethikprogrammen vor allem „fair treatment" und „concern for their welfare". Gemäss einer empirischen Untersuchung werden anonyme Telefonleitungen oder Hotlines inhaltlich wie folgt genutzt (die Zahlen in Klammern bezeichnen die Häufigkeit):

1. Arbeitsplatzfragen (49,71%)
2. Arbeitszeitmissbrauch (12,19%)
3. Firmen- und Kundeneigentum (9,24%)
4. Geschenke (8,21%)
5. Lieferantenprobleme (7,59%)
6. Qualitätsprobleme (2,49%)
7. Vertragsgestaltung, Preispolitik (1,3%)
8. Produktesicherheit (1,28%)

Aus diskursethischer Perspektive sind Telefonkommunikationsmedien zusammenfassend folgendermassen zu beurteilen:

1. Durch die zweiseitige Kommunikationsmöglichkeit sind Telefonlinien besser als Printmedien geeignet, Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten. Es kann bei Unklarheiten zum Beispiel nachgefragt oder die Frage präzisiert werden.
2. Telefonlinien sind sehr beliebt, da sie einfach, sehr rasch und anonym genutzt werden können. Wenn die oben beschriebenen Inhalte aus diskursethischer Sicht beurteilt werden, dann fällt sofort auf, dass alle Punkte Stakeholder betreffen, die normalerweise in der Unternehmung nicht oder nur schlecht zu Wort kommen.

Einige Unternehmen der Hochtechnologie und Finanz haben begonnen, interne Videokonferenzsysteme einzurichten und Informationen via Multimediawerkzeuge zu kommunizieren. Da zur Zeit erst Forschung auf dem Gebiet der Fernsehdemokratie durchgeführt worden ist und dieser Bereich für Unternehmen noch keine bedeutende Rolle spielt, ist an dieser Stelle lediglich auf die einschlägige Literatur zu verweisen.

c) Elektronisch-schriftliche Kommunikationsmedien

Die elektronisch-schriftliche Kommunikation wird für betriebsinterne Kommunikationsprozesse immer wichtiger. Zu diesen Medien zählen:

1. Elektronische Informationsdatenbanken (Bulletin Board Systeme)
2. Groupware (Lotus Notes)
3. Elektronische Post (E-Mail)

Elektronische Medien haben den Vorteil der Schriftlichkeit, der zeitlichen und örtlichen Unabhängigkeit und des geringen Benutzungsaufwandes. Langzeitstudien in den Staaten unterstützen diese prinzipielle Erkenntnis: „The installation of the electronic mail system enabled this organization to overcome communication limitations imposed by geography and time constraints while altering and improving task execution and the structure of intraorganizational relationships. EM provided a mechanism that strengthened weak ties and enhanced the productivity of dispersed colleagues by minimizing perceptions of temporal and spatial constraints. Introducing EM to this dispersed work group increased communications between these remote colleagues while advancing the identification and transmission of urgent messages by EM versus other communication channels and fostering greater collaboration with remote experts because of easier access through EM." Dabei konnte eine weitere Studie zeigen, dass elektronische Medien durchaus auch für soziale Kommunikation eingesetzt werden: „Three empirically derived patterns of inter-organizational E-mail use emerged that showed it was regularly used for broadcast, task, and social communication. These usage factors did not differ by organization type. Broadcast usage, which reflects an information-gathering communication function, most likely through public bulletin boards, electronic discussion groups, and list servers, was the greatest use of inter-organizational E-mail. Task usage of inter-organizational E-mail, reflecting communication dedicated toward accomplishing group work, was the second greatest use. Use of inter-organizational E-mail as a social mechanism to participate in interesting educational/ entertainment activities, create and maintain personal contacts, and to seek job diversion, was slightly less frequent than task usage."

Diese Erfahrungen werden auch in Europa - vorerst hauptsächlich in Töchtern amerikanischer Muttergesellschaften - gemacht. So meint Edmund Hug, IBM-Geschäftsführer Deutschland: „Unser bisher erfolgreichster Schlag gegen das ‘Monster’ Bürokratie war die Einführung unseres unternehmensinternen elektronischen Kommunikationssystems." Damit hat IBM die Kommunikation entscheidend verbessert: „Mit diesem System haben wir einen Weg geschaffen, um offen, frei und schnell über alle Hierarchieebenen hinweg zu kommunizieren. (...) Durch diese Art der direkten, elektronischen Kommunikation haben wir neue Freiräume geschaffen, mehr persönlich miteinander zu reden. Denn dafür ist ein elektronisches Medium kein Ersatz."

„Es bedarf wohl keiner weiteren technischen Details, um deutlich zu machen, dass das Wirkungspotential dieser neuen Informations- und Kommunikationstechniken für den politischen Prozess in hohem Masse ambivalent ist." Elektronische Kommunikationsmedien bieten zwar neue Möglichkeiten, mit deren Einsatz hat man aber bis heute nur wenig Erfahrung. Aus diskursethischer Perspektive sind sie folgendermassen zu beurteilen:

1. Die prinzipielle Hierarchielosigkeit ist aus diskursethischer Perspektive zu begrüssen. Alle angeschlossenen Teilnehmer haben prinzipiell die gleichen Chancen, Äusserungen in den Diskurs einzubringen.
2. Die Eintrittsschwellen in elektronische Kommunikationsprozesse sind vergleichsweise gering, weil die zeitlichen und örtlichen Restriktionen grösstenteils wegfallen.
3. Die prinzipielle Schriftlichkeit der Kommunikation erschwert den Informationsaustausch einerseits durch die fehlende subjektive Verhaltenskomponente im Kommunikationsprozess. Die Vorteile der schriftlichen Kommunikation, wie nachträgliche Überprüfbarkeit, Genauigkeit in der Äusserung, jederzeitiger Wechsel in andere Kommunikationsformen (Metadiskurse), überwiegen jedoch.

2.2.3 Beurteilung der Leitidee allgemeiner Unternehmenstransparenz

a) Normative Beurteilung

Die Notwendigkeit umfassender Dokumentation der Unternehmensleistung und insbesondere der externen Effekte betrieblichen Handelns leitet sich aus der Tatsache ab, dass das Legitimitätsprinzip auf die umfassende Realisation des Öffentlichkeitsprinzips angewiesen ist. Uninformiert können Bedürfnisse oder Ansprüche gar nicht geltend gemacht werden: „Die Durchführbarkeit von unternehmensethischen Diskursen hängt in hohem Mass von der Fähigkeit der Beteiligten ab, zu den Argumenten, die zur Unterstützung des jeweiligen Geltungsanspruchs vorgebracht werden, kompetent Stellung beziehen zu können." Damit ist auch das Repräsentationsprinzip angesprochen, denn Betroffene werden erst zu Betroffenen, wenn ihnen die Information ihrer Betroffenheit zugänglich ist. Es ist daher aus normativer Sicht im Hinblick auf die kommunikative Rationalisierung darauf zu achten, dass Information umfassend - je mehr, desto besser gilt hier in absoluter und nicht in relativer Form - zur Verfügung gestellt wird. In bezug auf Informationssysteme ist die Bedeutung hierarchieloser elektronischer Kommunikationsmedien hervorzuheben, die den Informationsfluss kommunikativ rationalisieren und in erweiterter Weise an Rationalitätskriterien binden.

Darüber hinaus weisen Erfahrungen aus der deutschen Mitbestimmungsforschung darauf hin, dass im Bereich der offenen Informationspolitik noch Wesentliches geleistet werden muss, um dem Ideal des informierten Arbeitnehmers gerecht werden zu können. Zusammenfassend können aus normativer Hinsicht folgende Punkte festgehalten werden:

1. In bezug auf Informationssysteme ist zu fordern, dass der Unternehmensprozess möglichst umfangreich dokumentiert wird, während die Betroffenen prinzipiell den Dokumentationsumfang bestimmen können.
2. In bezug auf Informationsmedien ist zu fordern, dass die Information mit möglichst geringem Aufwand, rasch und schriftlich zwischen allen Betroffenen fliesst und die Richtigkeit des Inhalts gewährleistet ist.

b) Strategische Beurteilung

Neben dieser diskurstheoretischen Begründung sprechen aber auch strategische Gründe für eine offene Informationspolitik. Viele aktuelle betriebliche Probleme sind, wie bereits in Teil I gezeigt, auf einen mangelnden rationalen Informationsfluss zurückzuführen. So hätte zum Beispiel im Challenger-Unglück ein gut funktionierender Informationsfluss zur Vermeidung der Katastrophe genügt. Ein Ingenieur hat deshalb die NASA-Verantwortlichen nicht direkt informiert, weil er davon ausgegangen ist, dass seine Bedenken bereits weitergeleitet worden sind. Die Information für das Verhindern des Challenger-Unglücks war in der Organisation also vorhanden, aber den Entscheidungsinstanzen nicht zugänglich. Die offene Kommunikation verhindert nicht nur Katastrophen, sondern trägt im wesentlichen zum Schaffen einer Vertrauensorganisation bei. Die innerbetriebliche Zusammenarbeit funktioniert besser, die Wahrscheinlichkeit von Whistle Blowing kann gesenkt werden, und unternehmenspolitische Leitlinien werden umfassender befolgt. Aus ähnlichen Gründen verlangen auch Innovationskonzepte: „Dazu gehört auch ein offener Umgang mit Geschäftsergebnissen (zum Beispiel Planabweichungen). Denn Erfolg wie Misserfolg sollten rückgekoppelt werden." Schliesslich verlangen die U.S. 1991 Sentencing Guidelines explizit die Förderung effektiver Kommunikation in der Unternehmung. Damit sind umfassende Informationssysteme und -medien eine Grundlage des strategischen Erfolgs.

Selbst Ethikprogramme, die nicht auf der Diskursethik aufbauen, sondern sich zumindest rhetorisch am langfristigen Gewinn orientieren, bezeichnen ein ausgebautes, leistungsfähiges Kommunikationsprogramm als Schlüsselfaktor zum Unternehmenserfolg. So zielen Vorschläge zur Verbesserung eines Ethikprogrammes bei General Dynamic allesamt auf eine erhöhte Transparenz des Programmes (kommunikativer Aspekt) bei gleichzeitiger Verbesserung des Schutzes der Persönlichkeit des Arbeitnehmers (politischer oder machttheoretischer Aspekt). Schliesslich ist die Informationsmacht ein zentrales Problem der wirksamen Kontrolle. So zeigen empirische Untersuchungen in Deutschland, dass der Aufsichtsrat den Verwaltungsrat nicht ex-post kontrollieren kann, weil ihm die notwendigen Informationen fehlen: „Die Aufsichtsratsmitglieder sind bei der Ex-post-Kontrolle erst einmal damit beschäftigt, ihr Informationsdefizit gegenüber dem Vorstand aufzubessern." Dabei „besteht eine sehr unterschiedliche Informationsbereitschaft je nach Art der Daten. (...) Es ist so, dass der Vorstand die Aufsichtsratsmitglieder mit Tabellen über Produktionsstatistiken und ähnliche Sachen reichlich eindeckt, dass aber bestimmte Daten, etwa Kostenanalysen, Zwischenbilanzen, Steuerbilanzen, nur mit grösster Mühe zu bekommen sind". Die im Gesetz vorgesehene Kontrolle des Verwaltungsrats durch den Aufsichtsrat ist erst durch die Verwirklichung der allgemeinen Unternehmenstransparenz möglich.

Spieltheoretische und empirische Untersuchungen konnten zudem zeigen, dass Unternehmungen oft freiwillig zusätzliche Informationen zur Verfügung stellen. Interessanterweise ist dabei nicht einmal der Informationsinhalt wesentlicher Grund für die offene Informationspolitik. Vielmehr realisieren Unternehmungen als spieltheoretische Vertragspartner mit Informationsadressaten, dass die Tatsache der Informationsfreizügigkeit oft wichtiger ist als die Information selbst. Ein Beispiel für die Erfolgsrelevanz offener Informationspolitik sind börsenkotierte Firmen, die bei zurückhaltender Informationspolitik mit relativ grosser Wahrscheinlichkeit einen Aktienkursmalus akzeptieren müssen.

Da zum Beispiel Arbeitnehmer oder Konsumenten bereits heute eine stattliche Anzahl von Rechten gegenüber Unternehmen für sich in Anspruch nehmen können, geht es in der Folge im wesentlichen nur um diejenigen Rechte, die Betroffene in Unternehmen haben müssen, um ihre Interessen in Führungsentscheide einbringen zu können. Selbst in westlichen Staaten fehlen den Betroffenen im Bereich der faktischen Mitsprache die notwendigen Rechte, was folgendes Zitat zum Ausdruck bringt: „For nearly two centuries Americans have enjoyed freedom of press, speech, and assembly, due process of law, privacy, freedom of conscience, and other important rights in their homes, churches, political forums, and social and cultural life. But Americans have not enjoyed these civil liberties in most companies, government agencies, and other organizations where they work. Once a U.S. citizen steps through the plant or office door at 9 a.m., he or she is nearly rightless until 5 p.m., Monday through Friday."

Es versteht sich von selbst, dass jede hier vorgestellte Leitidee kommunikativer Rationalisierung gewisse Rechte zumindest implizit beinhaltet. Diese Rechte werden im Rahmen der Leitidee subjektiver Betroffenheitsrechte demzufolge nicht nochmals diskutiert. Im vorliegenden Abschnitt geht es vielmehr darum, diejenigen Diskursrechte zu nennen, die direkt an betroffene Personen zu binden sind und mehr oder weniger unabhängig von den weiteren organisatorischen Massnahmen kommunikativer Rationalisierung gewährleistet sein sollten. Die hier vorzustellenden Diskursrechte sind demzufolge Konkretisierungen der in Teil II beschriebenen Diskursregeln von Robert Alexy und Jürgen Habermas.

Bei der konkreten Ausgestaltung der vorzustellenden Rechte handelt es sich um brisante politische Probleme, die im Rahmen einer theoretischen Arbeit nicht stellvertretend für den Gesetzgeber abgehandelt werden können. Daher sind die folgenden Rechte als Vorschläge für die Ausgestaltung subjektiver Betroffenheitsrechte zu verstehen. Die erarbeiteten Vorschläge sind teilweise sehr konkret ausformuliert. Sie sollen durch diesen Konkretheitsgrad jedoch nicht absolute Gültigkeit beanspruchen, sondern eher zu konstruktiven politischen Diskussionen anregen. Einer flüssigen Argumentationskette zuliebe sind die normativen und strategischen Begründungen jeweils sofort aufgeführt, so dass auf eine gesamthafte Beurteilung zum Schluss des Kapitels verzichtet werden kann.

2.3.1 Rechtssubjekte und Abgrenzungsproblematik

Die Betroffenheitsfrage gehört zum zentralen Problem demokratischer Steuerung von Systemen. Werden Betroffene vom Diskursprozess systematisch ausgeschlossen, dann kann nicht mehr von legitimen oder kommunikativ rationalen Entscheiden gesprochen werden. Allerdings darf trotzdem nicht jeder mitdiskutieren: „Mitentscheidungsrechte von Personen, die vom Entscheid gar nicht betroffen sind, wären eine unnötige Fremdbestimmung für die vom Entscheid Betroffenen, somit eine ungerechtfertigte Machtausübung und zugleich eine Abweichung vom Gleichheitsgebot: Das Gleichheitsgebot in seiner Ausprägung des Verbots der Gleichbehandlung von Ungleichen verbietet gerade, gleiche Beteiligungsrechte bei ungleicher Betroffenheit zu gewähren." Denn „der Satz, wonach alle entscheiden sollen über das, was alle angeht, hat auch eine logische Umkehrung: es dürfen nicht alle entscheiden über das, was nicht alle angeht. Selbstbestimmung setzt Betroffenheit durch die Entscheidung voraus". Im Gegensatz zu Horst Steinmann ist bei Peter Ulrich keine abschliessende Definition des Betroffenenkreises denkbar. Die quotenfixe Zusammensetzung der Normsetzungsinstanzen mit konkreten Verhältnispostulaten zu Betroffenengruppen ist jedoch in der Praxis möglich: „Auf pragmatischer Ebene sind situationsspezifische Interessenselektionen sicherlich unvermeidlich und auch durchaus in begrenztem Rahmen durch Restriktionen der institutionalisierbaren Verständigungsgemeinschaft begründbar." Auch wenn Kategorien von Betroffenengruppen gebildet werden dürfen und können, ist es trotzdem zu vermeiden, den Betroffenenkreis abschliessend zu bestimmen. Da es sich bei der Abgrenzungsproblematik und konkreten Kategorienbildung um eine politische und nicht um eine wissenschaftliche Fragestellung handelt, werden entsprechende Ausführungen in der Folge ausgeklammert. Die vorliegende Arbeit geht in diesem Sinne vom theoretischen Konstrukt aus, dass alle Betroffenen in den Genuss der ihr zustehenden unternehmenspolitischen Diskursrechte kommen.

2.3.2 Materielle Rechtsnormen

Bei der materiellen Ausgestaltung von Rechtsnormen ist zwischen absolut und relativ geltenden Betroffenheitsrechten zu unterscheiden. Absolut geltende Betroffenheitsrechte gelten für alle Institutionen zeitlich und räumlich unbegrenzt und können auch von allen Betroffenen in einem faktischen Konsens nicht abgeändert werden, weil sie eine notwendige Bedingung rationaler Entscheidungsfindung darstellen. Die absolut geltenden Betroffenheitsrechte sind demnach durch die Diskursgemeinschaft oder die Betroffenengemeinschaft unantastbar. Demgegenüber sind relative Betroffenheitsrechte durch die Diskursgemeinschaft bestimmbar. Relative Betroffenheitsrechte sind solche, die Strukturprinzipien umzusetzen versuchen, ohne im direkten Sinne diskursethisch notwendig zu sein. Diese Unterscheidung wird in der Folge bei der materiellen Bestimmung der Rechte jeweils angewendet.

Jeder Betroffene darf sich in die Entscheidungsorgane wählen lassen und hat das Recht, selbst am Wahlgang teilzunehmen. In diesem Sinne ist jedem Kandidat die gleiche Chance einzuräumen, sich in die Normsetzungsinstanz wählen zu lassen. Es handelt sich beim aktiven und passiven Wahlrecht um eine notwendige Bedingung rationaler Kommunikation, weshalb diese Rechte absolut gelten und durch die Diskursteilnehmer nicht abgeändert werden können.

Neben der Personenwahl können auch Rechte zu inhaltsbezogenen Fragen institutionalisiert werden. Sachabstimmungen, die in Form von Initiativ- und Referendumsrechten oder Abstimmungen im engeren Sinn erfolgen können, sind eine logische Ergänzung zur bereits geforderten Personenwahl: „If we accept the premise that people can choose between good and bad leaders, we must accept the premise that people can choose between good and bad laws." Im übrigen spricht einiges dafür, dass konkrete Sachgeschäfte einfacher zu beurteilen sind als eine Mehrzahl von einzusetzenden Personen: „It is far easier for people to make wise decisions on issues than on shifting personalities and promises of individuals." In diesem Sinne wären die folgenden Rechte zu fordern:

Initiativ- und Referendumsrechte erfüllen gemäss Rhinow eine wichtige Oppositionsfunktion im Staat. Die Idee eines betrieblichen Referendums ist im übrigen nicht neu und kann gemäss den Vertretern analog zu den staatspolitischen Instrumenten eingesetzt werden: „This form of direct democracy has obvious parallels to the initiative and referendum procedures familiar to many states - except that the election will be paid for by a business corporation and will not necessarily occur at a regular election."

Mit diesen allgemein formulierten Rechten ist grundsätzlich die Möglichkeit gegeben, dass die Betroffenen sowohl am Normsetzungsprozess teilnehmen können, als auch die zu behandelnden Themen bestimmen („Agenda Setting"). Selbstverständlich können die vorgestellten Rechte auf die verschiedensten Arten präzisiert und operationalisiert werden. Diese weitere Operationalisierung ist aber Sache einer grundlegenden juristisch-betriebswirtschaftlichen Arbeit, die noch zu erfolgen hat und optimalerweise vom Gesetzgeber beauftragt sein müsste.

Neben der aktiven Teilnahme und dem Recht auf Festlegung der Traktanden ist das Recht auf freie Meinungsäusserung eine weitere notwendige Bedingung rationalen Diskutierens. In diesem Sinne ist zu postulieren:

Auch der nicht auf der Diskursethik aufbauende David Ewing erachtet das Recht auf freie Meinungsäusserung, das Recht auf Sicherheit und Privatsphäre, den unabhängigen Rechtsschutz und die persönliche Freiheit bei der Wahl der moralischen Standards als grundlegende Mitarbeiterrechte. Dieser Katalog von Mitarbeiterrechten wird zudem von einigen weiteren Autoren gestützt. Im Rahmen dieser Arbeit ist der Katalog lediglich auf die Grundgesamtheit der Betroffenen auszuweiten, was auf die diskursethische Grundlage der vorliegenden Konzeptes zurückzuführen ist.

Das Recht auf freie Meinungsäusserung muss aufgrund praktischer Restriktionen auf Betriebsebene durch weitere Rechte ergänzt werden. Diese Rechte haben zu gewährleisten, dass das Recht auf freie Meinungsäusserung nicht durch Machtmissbrauch eingeschränkt wird. Es handelt sich bei diesen Rechten demzufolge um die Verwirklichung gewaltenteiliger Anliegen und so um relative Betroffenheitsrechte. Da relative Betroffenheitsrechte primär eine Umsetzungsfrage darstellen und durch die Normsetzungsinstanzen angepasst werden können, sind in der Folge lediglich Grundzüge relativer Betroffenheitsrechte zu formulieren.

Um Machteinflüsse ausserhalb des Diskurses zu vermeiden, ist als erste Massnahme sicherzustellen, dass die Anonymität der Sprecher gewährleistet ist. Diese Massnahme ist keine Einschränkung des Öffentlichkeitsprinzips, da der Inhalt einer Äusserung aus der Perspektive rationalen Argumentierens unabhängig von der Person zu beurteilen ist. Es wäre kaum rational, wenn sachliche Informationsinhalte von der Person des Sprechers abhingen, auch wenn das in der Realität oft der Fall ist. In diesem Sinne ist zu postulieren:

Einen weiteren Aspekt des Anonymitätsgedankens formuliert folgender Grundsatz:

Die Anonymität des Informationsflusses wird nicht nur von Diskursethikern empfohlen, sondern kann erwiesenermassen auch gewinnrelevante Auswirkungen haben: „To avoid anonymous whistleblowing organizations should provide channels for anonymously dissenting within the organization. Such channels should be accessible to all and should ensure an investigation of serious allegations and appropriate remedial actions." Empirisch kann festgestellt werden, dass Ethikprogramme ohne Anonymität meist nicht funktionieren: „One respondent felt that implementation could be considered ineffective because supervisors had been allowed to retaliate against employees who were known to have used the ethics hotline." Die Zusicherung der Anonymität kann auch durch den Schutz von Repressionsmassnahmen nicht ersetzt werden: „Blatant retaliation had been controlled effectively, but there were no controls on the subtle forms of retaliation that can make a subordinates life miserable like task assignments and flexibility in working conditions."

a) Abberufungsrechte für Normfindungsorgane und Führungspositionen

Ein für betriebliche Verhältnisse interessantes Instrument ist das Recht auf Abberufung (Recall). Die in den Staaten und auch in der Schweiz eingesetzten Recallrechte lassen sich aus den Strukturprinzipien ableiten und umfassen grundsätzlich sämtliche Funktionsinhaberinnen und -inhaber. Mit dem erfolgreichen Recall verlieren die Inhaber administrativer oder politischer Macht ihre positionsgebundene Machtbasis. Das Stimmenquorum ist in der Regel höher als bei Abstimmungen und richtet sich wenn möglich nach der Anzahl Wähler oder Anzahl Untergebener. Als subjektives Betroffenheitsrecht direkt bestimmbarer Betroffener wäre in diesem Sinne zu postulieren:

Dieses sich auf die normativen Führungsorgane beschränkendes Abberufungsrecht kann bei Bedarf auf sämtliche Funktionen der Unternehmung ausgeweitet werden:

Ferner wäre für Führungspositionen zu fordern:

Auch Abberufungsrechte existieren bei einigen Firmen bereits in der Praxis, denn sobald die Vorgesetztenbeurteilung eingesetzt wird, besteht ein gewisses Risiko, dass ein Vorgesetzter durch seine Untergebenen abgesetzt wird. Abberufungsrechte verwirklichen unter anderem das Unabhängigkeitsprinzip, indem sichergestellt wird, dass die Untergebenen eine gewisse Unabhängigkeit gegenüber ihrem Vorgesetzten erhalten.

Folgende Argumente sprechen für Abberufungsrechte:

1. Es ist ein permanenter Vertrauensbeweis notwendig, der die Funktionsträger in ihrem Handeln diszipliniert.
2. Die einseitige Interessenvertretung kann verhindert werden.
3. Die Abberufung ermöglicht längere Amtsdauern bei gleichbleibendem kommunikativem Rationalisierungsgrad.
4. Die Abberufung motiviert die Betroffenen, das Handeln von Amtsträgern auch während der Amtszeit zu verfolgen.
5. Die Abberufung kann als emotionales Ventil eingesetzt werden.
6.  
7. Die Abberufung ist eine früh wirksame Alternative zur relativ umständlichen Amtsenthebung.
8. Die Abberufung ist ideologisch neutral.

Dem stehen folgende Probleme gegenüber:

1. Die Abberufung senkt die Entscheidungsfreiheit von Amtsträgern, unpopuläre Massnahmen durchzusetzen.
2. Die Abberufung macht die Position für fähige Leute weniger attraktiv.
3. Abberufungen polarisieren, destabilisieren und eröffnen Missbrauchsmöglichkeiten, wobei die Konsequenzen nur schlecht absehbar sind.
4. Abberufungen sind verwirrend, oft unfair und verlangen vom Wähler zu viel Aufmerksamkeit zwischen Wahlen.

b) Recht auf Chancengleichheit

Um die Chancengleichheit der Meinungsäusserung in der Praxis sicherzustellen, müssen die Diskursteilnehmer auf ein Mindestmass gesicherter Lebensbedingungen zählen können. Auch auf Staatsebene ist ein garantiertes Mindesteinkommen ein wichtiges Element des Egalitätsprinzips. In bezug auf die Sicherung minimaler Arbeitsbedingungen wäre aus diskursethischer Sicht folgendes Postulat notwendig:

Diese Forderung ist gar nicht so fremd, wie es dem modernen Kapitalisten auf den ersten Blick scheinen mag. Erst im Verlaufe der letzten Jahrzehnte hat sich die Verantwortung des Unternehmers für seine Mitarbeiter aufgelöst. Einige wenige Überreste in westlichen Marktwirtschaften bestehen nach wie vor in sozialen Lohnkomponenten, wie Familienstand, Anzahl Kinder, Alter und Dienstalter. Damit verweist die Diskursethik auf die Notwendigkeit, neben Leistungskomponenten auch soziale Komponenten in das Lohnsystem einfliessen zu lassen. Das beinhaltet neben der Befriedigung lebensnotwendiger Grundbedürfnisse auch die Befriedigung von dem lokalen Lebensstandard angepassten Bedürfnissen. Ist die Sicherung angepasster Lebensbedingungen nicht möglich, ist kaum davon auszugehen, dass die Diskursteilnehmer gegen Bestechungs- und Beinflussungsmassnahmen in hinreichender Weise geschützt sind. In diesem Sinne bestehen also auch strategische Gründe für die Garantie eines angemessenen Lebensstandards der Betroffenen einer Unternehmung.

Diese repräsentativen Führungsorgane oder normativen Entscheidungsinstanzen sind die obersten Führungsorgane einer Unternehmung, die ausgewählte Bereiche temporär oder dauerhaft an ausführende Stellen delegieren können. Nicht in die Kompetenz der normativen Entscheidungsinstanzen fällt aufgrund der weiter unten zu formulierenden Leitideen die Kommunikation, Anwendung und Kontrolle der Beschlüsse. Das normative Führungsorgan kann lediglich neue Beschlüsse fassen, die vergangene Beschlüsse präzisieren oder widerlegen. Aufgrund des Mehrheits- und Kompromissprinzips sind Entscheidungen im Normalfall nach dem Mehrheitsprinzip und bei wichtigen Fragen nach dem qualifizierten Mehr zu treffen.

2.4.1 Führungsorgane oder normative Entscheidungsinstanzen

Die normativen Entscheidungsinstanzen in der Unternehmung befinden sich zuoberst in der Befehlshierarchie. Dies ist darauf zurückzuführen, dass normative Beschlüsse Priorität gegenüber allen anderen Entscheidungen haben müssen. Im heutigen Gesellschaftsrecht ist die oberste Entscheidungsinstanz der Verwaltungsrat oder Vorstand der Unternehmung. Diesem Konzept wird in dieser Arbeit aus Gründen der Praktikabilität Folge geleistet:

a) Zusammensetzung und Organisation

Ein kommunikativ rational strukturiertes Führungsorgan muss aufgrund des Repräsentationsprinzips aus den Betroffenen der Entscheidungen bestehen. Dabei sollen die heute zu beobachtenden Probleme mitbestimmter deutscher Aufsichtsräte vermieden werden. Bereits frühe Untersuchungen haben in der Montanindustrie gezeigt, dass die Mitwirkung bei Wahlen des Vorstandes durch den Aufsichtsrat nur sehr gering ist. Anstatt dass der ganze Aufsichtsrat die zu wählenden Vorstandsmitglieder bestimmt, entscheidet in der Praxis das aus nur drei Personen zusammengesetzte Aufsichtsratspräsidium durch die Unterbreitung eines bereits verfassten Vorschlags. „Und dieser Vorschlag, der am Beginn des offiziellen Wahlablaufes bereits erarbeitet ist, hat eine Chance von mindestens 99%, dass er durch den gesamten offiziellen Wahlakt durchgezogen wird." Es konnte sogar festgestellt werden, dass der Gewerkschaftsvertreter aufgrund einer stillschweigenden Arbeitsteilungsvereinbarung nur bei der Stellung des Arbeitsdirektors mitspricht. „In allen anderen Fällen beteiligt er sich nicht an den Vorschlägen." Die „Wahl" geschieht demzufolge in der Regel unter Ausschluss des Aufsichtsrates im Aufsichtsratspräsidium und meist in Abwesenheit der Gewerkschaftsvertreter. Ähnliche Beobachtungen teilen auch Studien amerikanischer Verwaltungsräte: So vergleichen Nader, Green und Seligman die heutigen Verwaltungsratswahlen in westlichen Marktwirtschaften mit kommunistischen Plebiszitsystemen: „In 1973, 99.7 percent of the directorial elections in our largest corporations were uncontested."

In diesem Sinne ist dafür zu sorgen, dass die Wahlen kommunikativ rationalisierter erfolgen. Der Verwaltungsrat oder einzelne Verwaltungsratsmitglieder dürfen die Wahl nicht abschliessend vorbereiten. Vielmehr ist dafür zu sorgen, dass die Betroffenen eine institutionalisierte Teilnahme erhalten. Eine mögliche Lösung bestünde in Wahlgremien für einzelne Betroffenengruppen, wie das auch auf Staatsebene praktiziert wird. Die Wahlgremien müssten dabei durchaus nicht nur für den Wahlakt zusammenkommen, sondern könnten auch andere Geschäfte erledigen. Die Wahlgremien wären in diesem Sinne als Subsidiärorgane zu konzipieren, die Teilaufgaben der primären normativen Entscheidungsinstanzen übernehmen. Als solche Subsidiärorgane bieten sich folgende Gremien an:

1. Generalversammlung für Aktionäre und Fremdkapitalgeber

Die Vertreter der Kapitalgeber sind im Rahmen der jährlichen Generalversammlung durch die Aktionäre zu wählen.

2. Betriebsversammlungen

Einmal bis viermal jährlich stattfindende Betriebsversammlungen wären als Wahlinstanz für die Vertreter der Mitarbeiter geeignet.

3. Management Meetings

Die Managementvertreter können in den mehrmals jährlich stattfindenden Management Meetings gewählt werden.

Auch bei diesen Institutionalisierungsvorschlägen handelt es sich lediglich um Vorschläge einer möglichen Form der Sicherung repräsentativer Verhältnisse. Jede andere Form, die eine flexiblere und bessere Repräsentation der betroffenen Interessengruppen sicherstellt, ist aus diskursethischer Sicht zu bevorzugen. Zum Beispiel könnte ein Zweikammersystem eingeführt werden, das die Interessen von Minderheiten besser berücksichtigt und eine höhere Systemsicherheit realisiert.

b) Aufgabenkreis und Kompetenzausscheidung

In bezug auf den Aufgabenkreis ist der Verwaltungsrat prinzipiell mit jeder Kompetenz auszustatten. Aus Gründen der Praktikabilität sind jedoch bestimmte Aufgabenbereiche an den operativen Bereich zu delegieren, wobei zu beachten ist, dass sich nicht alle Aufgaben delegieren lassen. Gemäss neuem Schweizerischen Aktienrecht sind zum Beispiel die folgenden Bereiche nicht delegierbar:

1. Die Oberleitung der Gesellschaft
2. Die Festlegung der Organisation
3. Die Finanzkontrolle und Ausgestaltung des Rechnungswesens
4. Die Ernennung und Abberufung der Geschäftsleitung
5. Die Oberaufsicht über die Geschäftsleitung
6. Die Erstellung des Geschäftsberichts
7. Die Benachrichtigung des Richters bei Überschuldung

Ähnliche Auffassungen sind auch aus der Praxis zu hören. So fordert Shapiro, ehemaliger Vorstandsvorsitzender der du Pont de Neumours & Company, als nicht zu delegierende Aufgaben für den Verwaltungsrat:

1. Die Festlegung der Unternehmenspolitik und -philosophie
2. Die Festlegung der Leistungsstandards für das Management
3. Die Wahl des CEO
4. Das Controlling der Leistung des Management aufgrund der Leistungsstandards und gesetzlicher Forderungen
5. Die Kommunikation der Ziele und Standards

In bezug auf das vorliegende Konzept muss von dieser Auffassung der obersten Leitung von Unternehmungen nicht abgewichen werden, denn aufgrund des Repräsentationsprinzips ist die Delegation im Rahmen des Legalitätsprinzips grundsätzlich möglich. Nichtdelegierbar sind nur politische Beschlüsse, wie das sinngemäss in den beiden obigen Aufzählungen gefordert wird. Im allgemeinen kann festgehalten werden:

Allerdings ist im Hinblick auf die Leitideen unabhängiger Beschlussanwendung, unabhängiger Kommunikationsorgane und unabhängiger Kontrolle und Revision eine Differenzierung vorzunehmen. Der Verwaltungsrat hat als oberstes Führungsorgan und damit normative Entscheidungsinstanz oder Normsetzungsinstanz zwar alle Rechte zur Ausgestaltung von Unternehmensphilosophie, -politik und -strategie und alle Rechte zur organisatorischen Umsetzung dieser Entscheide. Die Anwendung, Kommunikation und Kontrolle seiner Beschlüsse sind jedoch unabhängigen Instanzen zu überlassen.

Es ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich und erscheint im Hinblick auf die politische Machbarkeit auch nicht sinnvoll, auf detaillierte Verfahrensregeln der normativen Führung einzugehen. Im Rahmen der Leitidee repräsentativer Führungsorgane konnten lediglich einige wichtige Grundsteine kommunikativ rationaler Führung festgehalten werden, die dem Gesetzgeber als Orientierungsgrösse dienen können.

2.4.2 Beurteilung der Leitidee repräsentativer Führungsorgane

a) Normative Beurteilung

Die Leitidee repräsentativer Führungsorgane leitet sich direkt aus dem Legitimitäts- oder Demokratieprinzip her. Die Führungsorgane müssen im Idealfall sämtliche betroffenen Interessen personell berücksichtigen. Da dies in der Realität kaum der Fall sein dürfte, sind Vorkehrungen zu treffen, diesen Idealzustand so gut wie möglich zu erreichen. Als geeignete Massnahmen sind im zweiten Teil die Strukturprinzipien hergeleitet worden, die auch in den hier vorgestellten Konkretisierungen wieder auftauchen. So hat der Verwaltungsrat und die vorgeschlagenen Subsidiärorgane die Form einer dauerhaften Institution, was dem Institutionalisierungsprinzip förderlich ist. Er ist repräsentativ zusammengesetzt (Repräsentationsprinzip) und entscheidet durch einfaches oder qualifiziertes Mehr (Mehrheits- oder Kompromissprinzip). Seine Beschlüsse sind öffentlich und genügen so dem Öffentlichkeitsprinzip. Der Verwaltungsrat ist im Sinne des Unabhängigkeitsprinzips unabhängig, da seine Mitglieder durch die Betroffenen selbst gewählt werden. Je nach Bedarf können die Führungsorgane in zwei Kammern oder Organen konstituiert sein und Verfahrensmechanismen der Nachkontrolle aufweisen. Solche institutionellen Vorkehrungen würden das Redundanzprinzip umsetzen und wären demzufolge der Systemsicherheit förderlich. Schliesslich ist das Subsidiaritätsprinzip berücksichtigt, wenn dem Vorschlag entsprochen wird, den Verwaltungsrat auf Subsidiärorganen aufzubauen, und diesen Organen Kompetenzen zugesprochen würden. Solche Vorkehrungen wären insbesondere in divisional organisierten Grossunternehmen sinnvoll.

Auch in der Praxis der Unternehmensmitbestimmung lässt sich eine gewisse Unzufriedenheit mit nichtinstitutionalisierten Formen der Kommunikation feststellen. So konnte eine empirische Untersuchung in Deutschland zeigen, dass in den informellen Gesprächen zwischen Aufsichtsrat und Verwaltungsrat die potentiell grösste Einflusssituation besteht. Jedoch hat diese Einflussnahme zwei strukturelle Nachteile: „Zunächst steht einmal völlig offen, wer in diesen Gesprächen wen beeinflusst. Beeinflusst das Aufsichtsratsmitglied den Vorstand oder beeinflusst der Vorstand das Aufsichtsratsmitglied?" Daneben ist die Einflusssituation derart komplex, „dass die Lokalisierung der tatsächlichen Einflussnahme fast unmöglich erscheint". Zweitens stellt sich das Problem der Diffusion und Kontrolle von Information: „Was in einem solchen [informellen] Gespräch passiert, ist bei der Anteilseignerseite nie, bei der Arbeitnehmerseite häufig nicht abgesprochen und entzieht sich völlig der Kontrolle durch die übrigen Aufsichtsratsmitglieder." Es lässt sich demnach die Schlussfolgerung ziehen: „Eine effektive Ex-post-Kontrolle ist kaum möglich durch einen nebenberuflich tätigen Aufsichtsrat, der vom Vorstand mit Informationen knapp gehalten wird; und das Recht des letzten Entschlusses, der Billigungsvorbehalt, ist nicht in der Lage, einen arbeitsfähigen komplexen Entscheidungsprozess zu steuern." Damit steht „die informelle Beratungstätigkeit, die als potentiell effektivste Form der Mitbestimmung von allen Aufsichtsratsmitgliedern bevorzugt wird (...) einer Demokratisierung der Entscheidungsvorgänge eher entgegen, als dass sie sie fördert".

b) Strategische Beurteilung

Bereits heute konnten privatwirtschaftliche Unternehmen einige Erfolge mit oder trotz repräsentativer Verwaltungsräte erzielen. So sind 75% der amerikanischen Verwaltungsräte grosser, börsenkotierter Gesellschaften sogenannte „Outsider". Auch die Japaner haben gute Erfahrungen zum Beispiel mit dem Rotationsprinzip zwischen Politik und Wirtschaft gemacht. Wichtigstes Element ist jeweils die Verhinderung von Machtakkumulation bei Eliten, was einen gewissen Beitrag zur Vermeidung eskalierender Konflikte leistet. Trotzdem konnten erst wenige Unternehmer Erfahrungen mit repräsentativen Entscheidungsprozessen machen, wie zum Beispiel Ricardo Semmler, der mit seiner Firma „Semco" in Brasilien überdurchschnittlichen Erfolg erzielt. Wie erfolgreich Unternehmen mit offenen Strukturen sind, vermag aufgrund der mangelnden heutigen Grundgesamtheit nur die Zukunft zeigen. Die Frage lässt sich jedoch zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht abschliessend beantworten.

Innerhalb der Leitidee formell kodifizierter Strukturen und der Leitidee allgemeiner Unternehmenstransparenz wurde gefordert, dass sich das Handeln in der Unternehmung an den Beschlüssen der normativen Entscheidungsinstanz zu orientieren hat. Die Durchsetzung dieser Forderung in der Praxis macht weitere Mechanismen der Beschlussanwendung, -kommunikation und -kontrolle notwendig. Diese Mechanismen sind aus der Diskurstheorie nicht direkt ableitbar, haben aber gewaltenteilige Anliegen zu verwirklichen und sind damit auf die erläuterten Strukturprinzipien zurückzuführen. Ich habe die drei Bereiche Anwendung, Kommunikation und Kontrolle herausgegriffen, weil es sich um zentrale Problemkreise von

Machtausübung handelt. Diese Problemkreise können durchaus erweitert werden und weitere Mechanismen erfassen.

Die Leitidee unabhängiger Beschlussanwendung ist meines Erachtens die wichtigste gewaltenteilige Massnahme und wird demzufolge zuerst behandelt. Für die Bedeutung der Beschlussanwendung spricht die Tatsache, dass auch auf staatsdemokratischer Ebene ein spezielles Organ, die Judikative oder richterliche Instanz, aufgrund der speziellen Funktion im Rechtssetzungsprozess ausgegliedert worden ist.

Diese Forderung steht im Gegensatz zur gängigen Praxis, wo Weisungen der Geschäftsleitung in der Regel durch den jeweiligen direkten oder nächsthöheren Vorgesetzten angewendet werden. Dass es bei diesem Verfahren zu ausgesprochenen Rationalitätsmängeln der Beschlussanwendung kommen muss, versteht sich von selbst. Etwas weiter fortgeschritten sind die Praktiken der amerikanischen Business-Ethics-Bewegung, die richterliche Funktionen in Ethics Committees wahrnehmen. Eine empirische Untersuchung im Jahre 1986 hat gezeigt, dass sich diese Ethikkomitees zu 60% aus dem oberen Management, zu 45% aus Top-Management und zu 23% aus dem mittleren Management zusammensetzen. Daneben weisen nur 8% der Ethikkomitees externe Mitglieder auf, und wiederum nur 8% enthalten auch Angestellte der Firma. Selbstredend haben so zusammengesetzte richterliche Instanzen keine ausreichende Unabhängigkeit gegenüber der Linie. In der Folge sind deshalb Grundsätze zu erarbeiten, die eine unabhängige Beschlussanwendung gewährleisten. Hierfür wird zuerst auf das klassische Zivilprozessverfahren eingegangen, das auf die betriebliche Situation anzuwenden ist. In einem zweiten Schritt werden neuere Mediationsverfahren besprochen, die sich für die betriebliche Situation speziell eignen. Schliesslich wird zu möglichen Sanktionsmassnahmen und -verfahren aus der Perspektive der Praxis Stellung bezogen.

a) Unabhängige richterliche Instanz

Ausgangsfrage ist die Sicherstellung der vernunftorientierten Beschlussanwendung im Betrieb. In der staatsdemokratischen Praxis bindet man das Anwendungsverfahren gesetzlicher Normen an Rationalitätskriterien der Begründung, das Öffentlichkeitsprinzip der Beschlussanwendung und die Unabhängigkeit des Richters. Während Rationalitätskriterien der Begründung eine Selbstverständlichkeit darstellen und das Öffentlichkeitsprinzip generell durch die Leitidee allgemeiner Unternehmenstransparenz bereits gefordert wird, ist die Sicherstellung der Unabhängigkeit an dieser Stelle zu vertiefen. In der staatsdemokratischen Praxis wird die Unabhängigkeit des Richters durch die allgemeine Wahl sichergestellt: „Die Wahl des Richters durch das Volk oder das Parlament gehört zu den wichtigen Errungenschaften der Demokratie." Dieser gewaltenteiligen Massnahme wird auch im vorliegenden Konzept Folge geleistet. Sinnvollerweise müsste der Richter durch die gleichen Verfahren gewählt werden wie die normative Entscheidungsinstanz. Daher ist an dieser Stelle nur auf das einschlägige Kapitel oben zu verweisen. Da das normative Führungsorgan gemäss der Leitidee repräsentativer Führungsorgane aus den Betroffenen zusammengesetzt ist, wäre die Unabhängigkeit des Richters auch dann gewährleistet, wenn er vom normativen Führungsorgan gewählt oder eingesetzt würde. Auf diese Weise senkt sich der unternehmenspolitische Aufwand, ohne dass sich materiell im Hinblick auf die Strukturprinzipien schwerwiegende Nachteile ergäben.

Im Sinne des Unabhängigkeitsprinzips müsste der gewählte Richter nur durch disziplinarische Massnahmen abgesetzt werden können, weil man ihm sonst mit der Abwahl drohen könnte: „Wirklich unabhängig wäre der Richter nur, wenn er, einmal gewählt, nicht mehr absetzbar wäre (es sei denn in einem sehr schwierigen, eher dem Disziplinarrecht zugeordneten Verfahren)." Während in Deutschland und der USA die lebenslange Amtsperiode des Richters Praxis ist, war in der Schweiz das demokratische Prinzip stärker, so dass bei uns periodisch Neuwahlen stattfinden, denen sich die Richter zu stellen haben. Gegen die periodische Wiederwahl des Richters ist insbesondere im Hinblick auf die kurzlebige betriebliche Praxis eigentlich nichts einzuwenden. Ändert sich die Geschäftsstrategie und damit das Geschäftsfeld, so wäre es unter Umständen angebracht, neben neuen Erlassen auf normativer Ebene auch einen neuen, spezialisierten Richter beizuziehen.

b) Beschlussanwendung durch externe Begutachter und Schiedsgerichte

Im Gegensatz zur staatlichen Rechtsprechung bestehen auf betrieblicher Ebene zwei grundsätzliche Probleme, die eine spezielle Beachtung finden müssen. Erstens besteht in den meisten Fällen keine richterliche Praxis. Zweitens ist nicht damit zu rechnen, dass die richterliche Funktion so oft in Anspruch genommen wird, dass eine Person voll ausgelastet wäre. Ein möglicher Lösungsweg bestünde zum Beispiel in der Zuschaltung spezialisierter Treuhandfirmen, die dauerhaft die betriebliche Beschlussanwendung übernehmen. Diese Firmen wären gleichzeitig mit der Archivierung der Normenproduktion zu betreuen und könnten auch wichtige Quellen für neue Normen oder die Normbeurteilung im Hinblick auf andere Branchenvertreter sein. Mit der Institutionalisierung richterlicher Organe ist zudem zu erwarten, dass die Sanktionierung von Fehlverhalten auf operativer Ebene in zunehmendem Masse nicht mehr durch den Vorgesetzten selbst, sondern von der spezialisierten richterlichen Instanz vorgenommen wird. Auf diese Weise dürften wesentlich mehr Entscheide von der richterlichen Instanz gefällt werden, was die richterliche Praxis fördern würde und den Richter zusätzlich auslasten könnte. Die dadurch erhöhte Transparenz würde die Rechtssicherheit für das Individuum erhöhen und die Standardisierung von Verhaltenserwartungen begünstigen.

Neben richterlichen Instanzen sind auch Schiedsgerichte oder Geschworenenprozesse denkbar, die für konkrete Konfliktsituationen zusammenkommen und grössere Fälle öffentlich bearbeiten. Setzen sich diese Gerichte aus Betroffenen zusammen, so können wichtige Lernprozesse stattfinden, die den Gegenstandsbereich auch für nicht direkt in den Fall involvierte potentiell Betroffene klären. Solche Verfahren werden nicht nur von Juristen vertreten, sondern auch von Konflikttheoretikern der Managementlehre gefordert. Ein neueres Schlichtungsverfahren ist das sogenannte Mediationsverfahren, das sich stärker auf die Interessen der Parteien ausrichtet und diese am Lösungsprozess konstruktiv zu beteiligen versucht. Das Mediationsverfahren ist in diesem Sinne eher ein Normenbearbeitungs- und -klärungsverfahren als ein Beschlussanwendungsprozess. Mediationsverfahren, Schiedsgerichte und Geschworenenprozesse sind auf der Ebene der Unternehmensverfassung zu regeln und müssen wegen Rechtssicherheitsaspekten aufgrund nachvollziehbarer Kriterien zuverlässig in Kraft treten.

c) Sanktionsverfahren

Damit richterliche Entscheide auch verbindlich gemacht werden können, ist die Rechtsanwendung auf den operativen Durchgriff ihrer Urteile in der Unternehmung angewiesen. Es stellt sich dabei die Frage, welche Instanzen mit der Ausführung richterlicher Erlasse zu betreuen sind. Dabei ist zu beachten, dass Sanktionsmechanismen schon immer zum Managementinstrumentarium gehört haben. In diesem Sinne verlangen denn auch die 1991 U.S. Sentencing Guidelines griffige Sanktionsmassnahmen zur Umsetzung der unternehmenspolitischen Leitlinien. Weil es sich bei organisatorischen Sanktionen demzufolge um ein bekanntes Problem handelt, lohnt sich der empirische Blick in die Praxis. Gemäss einer 1992er Umfrage bei den Fortune 1000 Firmen werden zur Zeit folgende formale Sanktionsmechanismen eingesetzt:

Für alle drei Massnahmen hat die Personalabteilung in der Regel die notwendigen Ausführungskompetenzen. Daher scheint es angebracht, die Personalabteilung mit der Ausführung richterlicher Erlasse zu betreuen. Die Personalabteilung wäre in diesem Sinne als ausführendes Organ betrieblich-richterlicher Erlasse zu institutionalisieren. Es ist aber auch durchaus denkbar, dass der unmittelbare Vorgesetzte mit der Ausführung der richterlichen Entscheidung betreut wird. Die konkrete Ausgestaltung dieser Frage hängt im wesentlichen von der Grösse und Struktur der Unternehmung ab und kann kaum allgemeingültig geregelt werden. Es genügt daher die Delegation der Verantwortung für die Ausführung an den Richter selbst, der für die Umsetzung seiner Entscheide die notwendigen Vorkehrungen und Kontrollen zu institutionalisieren hat.

Aus Gründen der Rechtssicherheit und aus verhaltenssteuernden Gründen sind bei Bestrafungen zu beachten, dass sie:

1. möglichst sofort,
2. für alle gleich,
3. öffentlich und
4. sicher erfolgen

Interessant ist die bei ITT praktizierte Variante betrieblicher Sanktionierung. Bei Firmeneintritt müssen die firmenspezifischen Ethikstandards handschriftlich von allen neuen Mitarbeitern unterschrieben werden, so dass bei Missachtung Strafen ausgesprochen werden können. Interessanterweise wird bei ITT der Vorgesetzte jeweils mitbestraft. Die Idee ist bestechend und würde eine vertiefte Analyse verdienen, welche im Rahmen dieser Arbeit nicht unternommen werden kann. Es ist lediglich darauf hinzuweisen, dass auch die Sanktionsmechanismen in formal kodifizierter Form erfasst werden müssen.

2.5.2 Beurteilung der Leitidee unabhängiger Beschlussanwendung

a) Normative Beurteilung

Die Leitidee unabhängiger Beschlussanwendung setzt im engeren Sinn das Rechtsschutzprinzip um. Im weiteren Sinn baut sie auf das Unabhängigkeitsprinzip, welches wiederum auf dem Repräsentationsprinzip und Institutionalisierungsprinzip aufbaut. Der unabhängige Rechtsschutz oder Normenschutz kann aber auch ressourcenausgleichend (Ressourcengleichheitsprinzip) und reformierend (Reformprinzip) wirken. Je nach Ausgestaltung der Institutionalisierung sind ferner das Redundanzprinzip und Subsidiaritätsprinzip berücksichtigt. Nicht zuletzt ist die Beschlussanwendung definitionsgemäss an das Legalitätsprinzip gebunden und dem Öffentlichkeitsprinzip verpflichtet.

Neben dieser abstrakt-modelltheoretischen Erörterung sprechen aber auch pragmatisch-normative Gründe für die Leitidee unabhängiger Beschlussanwendung. Es erstaunt wenig, dass nur durch die Bestrafung und Belohnung in der anonymen Realität von Grosssystemen konkrete Verhaltenserwartungen durchgesetzt werden können. Auch empirische Untersuchungen beweisen, dass bestimmte Werte mit zunehmendem Belohnungs- und Bestrafungsaufwand bis zu einem gewissen Grad durchgesetzt werden können. Damit ist die ethische oder kommunikativ rationale Unternehmensführung in der Praxis genauso auf Durchsetzungsinstanzen angewiesen wie andere rein strategisch argumentierende Modelle.

Natürlich handelt es sich beim Rechtsschutz nicht um ein hinreichendes Kriterium rationaler Unternehmensführung, sondern nur um ein unter praktischen Bedingungen notwendiges Kriterium. In diesem Sinne wird das Fehlen richterlicher Einrichtungen in Unternehmungen in Europa und den Vereinigten Staaten als problematisch empfunden. Auch Ewing erachtet den Rechtsweg als zentrale Notwendigkeit vernünftiger Unternehmensführung: „The absence of a right to due process is especially painful because it is the second element of constitutionalism in organizations." Mit der betrieblichen Institutionalisierung der Beschlussanwendung umgeht man im übrigen das Problem der Bestrafung von ganzen Unternehmen.

b) Strategische Beurteilung

Die Installation richterlicher Organe in Unternehmen ist aus strategischer Sicht prinzipiell unproblematisch. Die einzigen Kompetenzen des Betriebsrichters erstrecken sich nämlich auf die Anwendung der unternehmenspolitischen Beschlüsse. Wie diese Beschlüsse auszusehen haben, bestimmt ausschliesslich das normative Führungsorgan. Ist dieses Organ aus den Eigentümern oder dem Management zusammengesetzt, dann ist auch von einem Betriebsrichter nicht zu erwarten, dass er neue Fakten schafft. Vielmehr wird die Beschlussanwendungsinstanz in einem solchen Umfeld dafür sorgen, dass die Entscheide der Unternehmensführung auch umgesetzt werden, was nur im Sinne der Entscheidungsträger sein kann. Erst im Zusammenhang mit den anderen Leitideen vermag die Leitidee unabhängiger Beschlussanwendung, Strukturprinzipien kommunikativer Rationalisierung zu verwirklichen und damit aus strategischer Sicht problematisch zu werden. Für diese Situation ist die Leitidee aus strategischer Sicht zu beurteilen.

Der betriebliche Rechtsschutz kann aus strategischer Perspektive ein Mittel sein, Whistle Blowing intern zu ermutigen und so gefährliche Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen: „Corporate due process allows employees an alternative means to resolve grievances other than through the corporate hierarchy which may be unsympathetic to such requests. It also provides a means of protecting, though not perfectly, whistle blowers who provide an important check on corporate decision making." Auf diese Weise funktioniert der Rechtsschutz wie ein wertvolles Frühwarnsystem, dessen gewinnrelevante Komponente nicht unterschätzt werden darf: „Instead of attempting to reduce the number of complaints, the appropriate management strategy is to maximize complaints with respect to the amount of dissatisfaction actions as purchase termination, change of patronage, brand switching, and negative word-of mouth." Je mehr Probleme der Unternehmensführung bekannt sind, desto umfeldgerechter und damit erfolgreicher kann sie agieren.

In diesem Sinne fordern die 1991 U.S. Sentencing Guidelines an zweiter Stelle, dass Individuen mit der Überprüfung und Durchsetzung des Code of Ethics beauftragt werden müssen. Dabei kann die Stellung dieser beauftragten Personen noch fast wichtiger sein als der Code selbst. Amerikanische Unternehmen tun in diesem Sinne gut daran, unabhängige Richter, Kommunikatoren und Wirtschaftsprüfer einzusetzen. Da die Institutionalisierung generell das Vertrauen fördert, können auch europäische Firmen an entsprechenden Modellen interessiert sein. Eine ökonomisch unattraktive Misstrauenskultur kann auf diese Weise in eine Vertrauenskultur umgewandelt werden.

Da Information eine der wichtigsten Machtquellen darstellt, wird als gewaltenteiliges Anliegen das Unabhängigkeitsprinzip auch für betriebliche Informationsflüsse gefordert. Die Unabhängigkeit dieser Kommunikationsorgane ist ein wichtiges Element zur Sicherstellung der allgemeinen Unternehmenstransparenz. In der Folge werden daher einige praktische Möglichkeiten besprochen, wie die unabhängige Informationssuche, -aufbereitung und -weitergabe sichergestellt werden kann. Dabei wird von der britischen Praxis, die Kommunikation von unternehmenspolitischen Entscheiden der Geschäftsleitung zu überlassen, aus gewaltenteiligen Überlegungen abgewichen und die amerikanische Praxis befolgt, die für die Kommunikation des Code of Ethics eigene und weitgehend unabhängige Abteilungen einsetzt.

2.6.1 Institutionalisierung unabhängiger Kommunikationsorgane

a) Permanente Abteilungen und temporäre Ausschüsse

Permanente Abteilungen zur Kommunikation von unternehmenspolitischen Entscheiden werden in der amerikanischen Betriebswirtschaftslehre unter dem Namen Ethics Committees dokumentiert. Andere Bezeichnungen für ähnliche Institutionen lauten „Social Responsibility Committee", „Public Policy Committee", „Corporate Ethics and Business Conduct/Practices Office" oder „Institutional Review Board". Solche in der Folge kurz Ethikkommissionen genannte Einrichtungen bezeichnen Steinmann und Löhr als „Hüter des Dialogs" oder „Anwalt der praktischen Vernunft" und haben so verstanden primär eine „Katalysatorfunktion".

Ethikkommissionen sind von der Unternehmungsleitung eingesetzte Stellen, die sich hauptsächlich mit der Informationsaufbereitung und -verarbeitung befassen. Ethikkommissionen sind in der Regel permanente Organe, die aus einem oder mehreren Vollzeit- oder Teilzeitangestellten bestehen und deren Aufgaben im Minimum folgende Aspekte umfassen:

1. Interpretation des Code of Ethics und Beantwortung von Fragen in Grauzonenbereichen des Kodes.
2. Veröffentlichung von Entscheidungen der Geschäftsleitung in Bulletins.
3. Reporting und Monitoring ethischer Problemfelder.
4. Ausarbeitung von Vorschlägen für das Board zur Änderung des Code of Ethics.
5. Institutionalisierung des Kommunikationsflusses zwischen Arbeitnehmern und Komitee.

Bedeutend weiter geht Buchholz mit seiner Aufgabenbeschreibung: „Typical functions of such a committee could include (1) raising ethical issues at board meetings or at high-level management meetings, (2) communicating a code of ethics to all corporate managers and employees, (3) enforcing the code through the development of sanctions, (4) Review and revising the code based on annual corporate reviews by management and on changing business conditions, and (5) reporting to the board of directors on all committee actions. Such a committee might also function as a judiciary board in investigating possible violations of the code and deciding where violations have occurred and then disciplining violators by imposing sanctions. These functions are sometimes located in a separate committee." Damit erhält die Ethikkommission auch richterliche Aufgaben und Sanktionskompetenzen.

Eine analoge Auffassung vertreten Steinmann und Löhr, wenn sie Ethikkommissionen vier Rollen zusprechen:

1. Ethikkommission als Treuhänder der Öffentlichkeit: „public auditor".
2. Ethikkommission als Experte: „expert body": Anwendung der Kodexregeln, allgemein anerkannte Situationsbeschreibungen und Wirkungszusammenhänge.
3. Ethikkommission als Richter: „quasi-judical body": Behandlung konkreter Beschwerdefälle.
4. Ethikkommission als Durchsetzungsinstanz: „source of pressure".

Im vorliegenden Konzept werden Beschlussanwendung und Kommunikation aufgrund gewaltenteiliger Überlegungen getrennt. Diese Massnahme ermöglicht gegenüber der Personal- oder Organunion von Kommunikationsfunktion und Richterfunktion eine bessere Verwirklichung der Strukturprinzipien. Die Umsetzung dieser Forderung ist jedoch keine notwendige Bedingung kommunikativer Rationalisierung. Aus Kostengründen sind auch „kleinere" Lösungen einer Kombination von Beschlussanwendung und Kommunikation denkbar, wodurch allerdings der Grad der kommunikativen Rationalisierung sinkt.

Neben den allgemein definierten Ethikkommissionen können auch spezielle Kommissionen für konkrete Stakeholdergruppen institutionalisiert werden. So kümmern sich Konsumentenkomitees in Konsumentenfragen um die Information, Beschwerdebearbeitung und die interne Durchsetzbarkeit von Konsumenteninteressen: „The consumer affairs department provides the firms with an opportunity to develop a better understanding of consumer concerns." Die Aufgaben umfassen im einzelnen: „Handling, resolution, and analysis of consumer problems and inquiries; serving as an internal consumer ombudsman; developing and disseminating consumer programs (e.g., buying guides, simplified instructions, etc.); providing liaison with government agencies and consumer interest organizations; educating company personnel on consumer affairs and consumer policy." Auf der anderen Seite sind die verschiedensten Formen der Institutionalisierung von Arbeitnehmerinteressen in der Unternehmung bekannt. Während es sich bei solchen spezialisierten Kommissionen um Einrichtungen handelt, die aufgrund strategischer Überlegungen je nach aktuellem Bedarf in der Unternehmung institutionalisiert worden sind, ist aufgrund des Legitimitätsprinzips eine ganzheitliche Betrachtung gefordert, die sämtliche Stakeholder einbezieht. Es ist nicht damit getan, diejenigen Stakeholder zu berücksichtigen, die auf die Unternehmung am meisten Druck ausüben. Vielmehr muss eine unabhängige Kommunikationsabteilung sicherstellen, dass jeder Betroffene zu Wort kommen kann und informiert wird. Besteht eine solche unabhängige Kommunikationsabteilung, dann kann sie oder die Normsetzungsinstanzen weitere Ausschüsse einberufen, die sich vertieft mit konkreten Sachfragen auseinandersetzen, wie das auch auf Staatsebene üblich ist. Spezialisierte Kommissionen sind demnach unter der Bedingung zulässig, dass ein generelles, unabhängiges Kommunikationsorgan besteht.

b) Kommunikationsbeauftragte

Ist die Organisation nicht gross genug für eine Kommunikationsabteilung, so können die gleichen Funktionen und Kompetenzen von einzelnen Personen wahrgenommen werden. Allerdings verschärft sich dadurch das Gewaltenteilungsproblem, so dass Strukturprinzipien um so umfassender berücksichtigt werden müssen. Insbesondere wären im Fall eines einzigen Kommunikationsbeauftragten richterliche und kommunikative Funktionen personell zu trennen. In der Theorie sind folgende Kommunikationsbeauftragte dokumentiert:

1. Der Ombudsmann kümmert sich um allgemeine Reklamationen von Betroffenen. Alternative Bezeichnungen wären „Corporate Responsibility Officer" oder „General Public Director".
2. Der Konsumentenbeauftragte kümmert sich um Beschwerden von Konsumenten.
3. Der Hofnarr hat die Aufgabe, „die kulturellen Normen, Werte und Denkhaltungen permanent in Frage zu stellen, und gewährleistet so die kontinuierliche Rationalisierung der Unternehmenskultur".
4. Der Unternehmensjournalist hat die Aufgabe, Sensationen in der Unternehmung aufzuspüren und zu dokumentieren. Er hat in diesem Sinn das Berufsbild eines klassischen Journalisten, so dass diese Funktion auch von professionellen Journalisten wahrgenommen werden kann, was diese ja auch oft tun.

Kommunikationsfunktionen können schliesslich von sogenannten Planungszellen erfüllt werden. Planungszellen sind bei Bedarf in konkreten Sachfragen einzuberufende Ausschüsse aus zufällig ausgewählten Betroffenen. Sie haben die Aufgabe, die Sachfrage eingehend zu analysieren und Empfehlungen zur Lösung der Problematik abzufassen. Planungszellen oder sogenannte Bürgergutachten werden seit 1975 bereits mehrfach erfolgreich in der deutschen Kommunalpolitik eingesetzt. Es handelt sich um mehrtägige Seminare für zufällig ausgewählte Bürger einer Gemeinde, die strittige politische Fragen in vorberatender Form bearbeiten. Dabei ist das von Peter C. Dienel entwickelte Modell nicht spezifisch für die Kommunalplanung und die örtliche Raumplanung gedacht und kann durchaus auch für andere Gebiete eingesetzt werden. Es hat die folgenden Merkmale:

1. Informiertheit der Teilnehmer durch Hearings und Ortsbegehungen usw.
2. Konkrete Aufgabenstellung: Es wird jeweils ein Thema behandelt.
3. Freistellung der Teilnehmer von der Arbeit und Bezahlung der Tätigkeit.
4. Entscheidungen werden in Gruppen à 5 Mitglieder getroffen und später präsentiert.
5. Rotationsprinzip: Gruppen werden für jede Teilaufgabe neu zusammengestellt.
6. Zufallsauswahl aller Teilnehmer.
7. Keine organisationsspezifischen Eigeninteressen: Kein hierarchischer Aufstieg, keine Wiederwahl, keine Beförderung.
8. Planungszellen sind unabhängige Gutachter zu einer konkreten Sachfrage.

Die in Planungszellen gemachten Erfahrungen können als durchaus positiv bewertet werden:

1. Politiker kamen in der Sachfrage plötzlich wieder zu einem Konsens, der den Empfehlungen der Planungszellen entsprach, was davor für unmöglich galt.
2. Die Verwaltung konnte aufgrund zusätzlicher Informationen noch vor der politischen Entscheidung weitere Abklärungen initiieren.
3. Das Bürgervotum gab der regierenden Partei wieder die innere Sicherheit, Entscheidungen zu fällen. Es erhielt in diesem Sinne in der professionellen Politik ein positives Echo und trug zur Stärkung des Vertrauens in das politische System bei.
4. In den Planungszellen konnte ein Gruppenlernprozess festgestellt werden. Das Wissen über den Gegenstandsbereich konnte stark vermehrt werden.
5. Die Entscheidung hat sich an das Gemeininteresse angenähert, wobei die Lösung Interessen vieler Beteiligten berücksichtigen konnte.
6. Die Ergebnisse sind zu den Betroffenen diffundiert und haben „ein Meinungsbild in der Bürgerschaft, das Ruhe in die Diskussion bringt", geschaffen (Zitat eines Verwaltungsangehörigen).

Dabei setzt die Planungszelle keinen „moralisch qualifizierten ‘neuen Menschen’" voraus, sondern konnte mit dem Durchschnitt der deutschen Kommunalbevölkerung gut durchgeführt werden: „Man hat gern und ernsthaft zusammengearbeitet." Dabei wird die Mitarbeit vom einzelnen als anstrengend, aber sehr befriedigend erlebt: „Sie hat gleichzeitig einen hohen positiven Erlebniswert, der noch in Nachuntersuchungen hervortritt."

„Die Ergebnisse dieser Gruppenarbeitssituation sind, zum Erstaunen mancher Fachleute, ideenreiche, ausgewogene und in der Regel realisierbare Vorschläge." „Doch der Fehler war nicht bei den ‘zaudernden Politikern’ zu suchen, sondern bei den nur mangelhaft entwickelten Techniken der Offenlegung des informierten Bürgerwillens." Es handelt sich bei Planungszellen demnach eindeutig um ein breit abgestütztes und entsprechend umfangreiches Informationsinstrument für Entscheidungsträger. Entsprechende moderne Informationsinstanzen hätte auch die Unternehmungsführung nötig. Denn mit der Durchführung unternehmensweiter Planungszellen sollte sich unter anderem auch die Identifikation der Mitarbeiter steigern lassen, während gleichzeitig eine breitere Diffusion des unternehmenspolitischen Wissens zu erwarten wäre.

Im Rahmen der Leitidee unabhängiger Kommunikationsorgane lassen sich Planungszellen folgendermassen charakterisieren:

1. Sie sind als Informationsinstrument ausgesprochen gut geeignet, eine statistisch repräsentative Interessenvertretung im Informationsprozess zu gewährleisten.
2. Da der Aufwand relativ gross ist, können Planungszellen nur in grösseren Sachfragen von breiter Wirkung eingesetzt werden.

d) Selektionsverfahren und Kompetenzausstattung

Die Unabhängigkeit einer unternehmensspezifischen Einrichtung kann im Prinzip nur gewährleistet werden, indem die Einrichtung unternehmensextern und ohne Auflagen die benötigten Ressourcen bezieht. Erst dann ist das Organ wirklich unabhängig und kann mit der notwendigen Freiheit seine Aufgabe wahrnehmen. Daher sind die Mitglieder der Kommunikationsinstanz im Idealfall durch den Kreis der Betroffenen zu wählen und die Mittel müssen ungebunden zur Verfügung gestellt werden. Ein überzeugendes Konzept hat in der Folge klare Stellung zu Verfahrenskriterien der aktiven und passiven Wahl und der Ressourcenzuteilung zu beziehen. Solche Verfahrenskriterien wurden teilweise bereits im Rahmen der Leitidee unabhängiger Beschlussanwendung genannt. An dieser Stelle sei daher nur noch stichwortartig zusammengefasst, welche Verfahrenskritieren im Minimum für die Kommunikationsinstanzen gelten sollen:

Die permanente Institutionalisierung von Kommunikationsinstanzen hat gegenüber der temporären Variante den Vorteil, dass deren Stellung gestärkt wird, prospektives Handeln möglich wird und mehr Fachwissen zusammenkommt. Auch wenn es sich bei Ethikkommissionen um eine „grosse Lösung" handelt, so ist Steinmann und Löhr trotzdem nicht beizupflichten, dass sie „nur bei einzelnen, besonders schwerwiegenden Interessenskonflikten" eingesetzt werden sollten, denn gerade Kommunikationsinstanzen sind die Voraussetzung der Erkennung von Interessenkonflikten. Über die Schwere der Betroffenheit lässt sich bekanntlich ohne Anhörung der Betroffenen keine bindende Meinung bilden. Die Ethikkommission ist in dem Sinne nicht verfassungsergänzend zu konzipieren, sondern muss aus diskursethischer Sicht permanenter Bestandteil der Unternehmensverfassung sein. Erst mit der dauerhaften Institutionalisierung werden die allgemeinen Vorteile von Ethikkommissionen sichtbar: „The simple presence of an ethical code and a corporate ethics committee can increase the visibility of expected ethical behavior and the institutionalization of ethics within an organization." Diese Erkenntnisse werden auch durch empirische Forschungen gestützt, die zu zeigen in der Lage sind, dass Konsumentenabteilungen kaum nur für „Window-Dressing" eingesetzt werden, sondern immer auch Funktionen erfüllen, die ausschliesslich im Sinne des Konsumenten und nicht im Sinne des langfristigen Gewinns liegen.

In bezug auf die Strukturprinzipien lässt sich die Leitidee unabhängiger Kommunikationsorgane als Umsetzung des Öffentlichkeitsprinzips unter Berücksichtigung des Unabhängigkeitsprinzips und Institutionalisierungsprinzips verstehen. Sie fördert weiter das Repräsentationsprinzip durch die entsprechende Zusammensetzung und das Ressourcengleichheitsprinzip durch tiefere Kommunikationskosten. Schliesslich ist auch das Rechtsschutzprinzip durch die Tatsache betroffen, dass Beschlussanwendung nur auf der Basis genügender Information möglich ist. Je nach konkreter Ausgestaltung kommt auch das Redundanzprinzip und das Subsidiaritätsprinzip zur Geltung. In diesem Sinne ist die Leitidee unabhängiger Kommunikationsorgane ein zentraler Bestandteil kommunikativ rationaler Unternehmensführung. Da sie materiell nicht die Tragweite unabhängiger Richterorgane oder repräsentativer Führungsorgane erreicht, ist sie sehr wahrscheinlich eine der ersten Schritte zur kommunikativ rationalen Unternehmensstrukturierung. Dies mag auch der Grund für den bereits feststellbaren relativ hohen Implementierungsgrad in den Vereinigten Staaten sein.

b) Strategische Beurteilung

In strategischer Hinsicht leisten unabhängige Kommunikationsorgane einen wesentlichen Beitrag zur effizienten und effektiven Öffentlichkeitsarbeit in Unternehmen, die wiederum als einer der zentralen Faktoren erfolgreicher Unternehmensführung bezeichnet werden kann. Anstatt dass sich die Führung auf informelle und in der Organisation verteilte Kommunikationsprozesse verlässt, ermöglichen feste und unabhängige Institutionen effektive und gewinnbringende Public Relations. Für diese PR-Abteilungen fordern bekannte Public-Relations-Autoren folgende Elemente:

1. Organisatorische Unabhängigkeit
2. Offenheit gegenüber relevanten Umwelten
3. Zugang zu den Entscheidungsträgern und -gremien
4. Offene Kommunikation der geltenden Normen

Diese Elemente werden von den Kommunikationsautoren ausschliesslich auf der Grundlage erfolgsmaximierender Überlegungen aufgebaut. Wenn die Forderungen aus der Leitidee unabhängiger Kommunikationsabteilungen genauer betrachtet werden, fällt auf, dass sie unter anderem auch diese vier Punkte umzusetzen versuchen. So leistet die Leitidee unabhängiger Kommunikationsprozesse auch einen Beitrag zum Gewinnsicherungsprozess.

Schliesslich ist Transparenz eine der wichtigsten Wettbewerbsvoraussetzungen schlechthin: „It is a well-known fact that the viability of free market systems depends on the ability and willingness of buyers and sellers to communicate effectively. In other words, the communication system must provide for a continual two-way dialogue between buyers and sellers. Curiously enough, communication theory has found extensive application in helping the company ‘talk’ (advertising, promotion), but not in helping it ‘listen’. (...) The consumer affairs department is a channel for two-way communications." Damit wäre gezeigt, dass zumindest auch Konsumentenabteilungen durchaus zum Gewinn der Unternehmung beitragen können.

Auch wenn formelle Kontrollsysteme nur in stabilen Umwelten funktionieren, so sind sie dennoch unverzichtbar, weil sie als notwendige Ergänzung zur Leitidee allgemeiner Unternehmenstransparenz und den dort vertretenen Informationssystemen die Funktion der Kontrolle übernehmen. In diesem Sinne verlangt die Sozialbilanz nach einem Social Audit, die Ökobilanz nach einem Öko Audit und die herkömmliche Bilanz und Erfolgsrechnung nach der traditionellen externen Revision. Demgemäss machten 1986 43% der Fortune 500 Firmen Social Audits, wobei die Ergebnisse allerdings nur von 22% der Unternehmungen kommuniziert werden. Darüber hinaus nimmt die Beliebtheit der sozialen Rechnungslegung in der Praxis in der letzten Zeit ab.

Die traditionelle Rechnungslegung und -prüfung ist seit jeher fester Bestandteil des schweizerischen Gesellschaftsrechts und damit umfassend dokumentiert. An dieser Stelle ist demnach nur noch auf die oben bereits beschriebene Notwendigkeit internationaler und strenger Rechnungslegungsvorschriften und die umfassende Verantwortungsübernahme durch die Kontrollstelle zu verweisen. Soziale und ökologische Anliegen werden jedoch erst seit kurzem geprüft, so dass die Informationssysteme und -prüfsysteme erst wenig ausgereift sind. Demzufolge wird der Schwerpunkt auf die Problematik der sozialen und ökologischen Berichtsprüfung gelegt.

„The social audit is an attempt to measure the social and ethical performance of the corporation and report on this performance in a systematic manner." Es geht darum, über „personnel policies, dealings with suppliers, financial reporting and sales techniques" in regelmässigen Abständen strukturierte Fragen zu stellen. Gemäss einer empirischen Untersuchung werden folgende Inhalte in Social Audits untersucht:

1. Gleichberechtigung (91%)
2. Gesetzmässiges Verhalten (84%)
3. Sicherheit am Arbeitsplatz (72%)
4. Qualität und Sicherheit der Produkte und Dienstleistungen (69%)
5. Andere (17%)

Es handelt sich bei Social Audits um sehr umfassende Verfahren, die nur mit grösserem Aufwand überzeugend erfüllt werden können. Wiederum ist der Aufwand der unternehmensspezifischen Situation und den Betroffenen anzupassen. Wichtig ist für Social Audits insbesondere, dass sie intraorganisatorische Prozesse, Verhaltensweisen und Sachzwänge identifizieren, die kommunikativ irrationales Verhalten - also die Nichtberücksichtigung von entscheidungsexternen Gruppen - provozieren. Zu den heute gepflegten Adressaten gehören die folgenden Stakeholdergruppen:

1. Vorgesetzte (executive officers) (77%)
2. Board of Directors (66%)
3. Angestellte (38%)
4. Aktionäre (20%)
5. Öffentlichkeit (17%)

Idealerweise sollte auch der Social Audit von Aussenstehenden oder zumindest unabhängigen Stellen durchgeführt werden. Bei der Prüfung qualitativer Aspekte ist zu beachten, dass den Erhebungs- und Prüfungsmöglichkeiten enge Grenzen gesetzt sind. Schwierigkeiten bei der Messung, wie zum Beispiel der Halo Effekt, und grundsätzliche statistisch-mathematische Probleme, wie eine extrem hohe Fehldiagnosewahrscheinlichkeit bei kleinen Auftretenswahrscheinlichkeiten und nicht genügend hoher Validität, verlangen den sehr sorgfältigen Umgang mit diesen Prüf- und Messsystemen. Ferner ist zu vermerken, dass Audits nur den IST-Zustand feststellen und sich als Beurteilungsinstanz nicht eignen.

Trotz all dieser Vorbehalte ist aufgrund gewaltenteiliger Anliegen die Durchführung von unabhängigen Prüfungen in allen Bereichen der betrieblichen Leistungsdokumentation zu fordern. Während eine möglichst umfangreiche Leistungsdokumentation im Rahmen der Leitidee allgemeiner Unternehmenstransparenz gefordert ist, verlangt die Leitidee unabhängiger Kontroll- und Revisionssysteme die unabhängige Prüfung der erstellten Berichte.

2.7.2 Beurteilung der Leitidee unabhängiger Kontroll- und Revisions-systeme

a) Normative Beurteilung

In normativer Hinsicht verwirklicht die Leitidee unabhängiger Kontrolle im engeren Sinn das Unabhängigkeitsprinzip und trägt zum Öffentlichkeitsprinzip bei, indem sie Berichte und Analysen auf deren Richtigkeit überprüft. Sie unterstützt so den betrieblichen Rechtsschutz und trägt dadurch zur Verwirklichung des Rechtsschutzprinzips bei. Sie fördert ebenfalls die Normenbefolgung bei der Erstellung von Berichten und Analysen, was dem Legalitätsprinzip zum Durchgriff verhilft. Da sich kontrollierende Funktionen stark mit Funktionen der Beschlussanwendung und Normkommunikation decken, wird insbesondere das Redundanzprinzip verwirklicht. Dies ist auch der Grund, warum Kontrollmechanismen in die richterliche Funktion eingebunden werden können. Eine solche Massnahme ist aus normativer Sicht nicht falsch, sondern lediglich eine weniger umfangreiche Realisierung der Strukturprinzipien kommunikativ rationaler Unternehmensstruktur. Das bedeutet aus normativer Sicht nur, dass die Strukturprinzipien durch anderswertige Massnahmen konsequenter zu berücksichtigen sind.

b) Strategische Beurteilung

Unabhängige Kontrollsysteme werden in Grosskonzernen bereits heute umfassend eingesetzt. Unter der Bezeichnung interne Revision kontrollieren Revisionsteams in Konzernen in regelmässigen Abständen den Geschäftsverlauf und die internen Kontrollprozesse, wobei dieser Prozess aus der Führungsperspektive als sehr wichtig eingestuft wird. Da es sich bei der Prüfung lediglich um eine Kontrollfunktion handelt, ist analog zur normativen Beurteilung keine direkte strategische Folge diagnostizierbar. Vielmehr beeinflusst die Kontrolle das individuelle Verhalten indirekt, indem es mit der nachträglichen Prüfung des Verhaltens droht.

Im ersten Teil der Arbeit wurde der Versuch unternommen, bedeutende zeitgenössische Herausforderungen modernen Managements zu identifizieren, anhand derer die Relevanz und die Effizienz des später zu erarbeitenden Konzepts gemessen werden kann. Es wurde argumentiert, dass zum einen die Globalisierung der Märkte den Wettbewerbsdruck erhöht und zum anderen unternehmerisches Handeln wegen externen Effekten zusehends unter Legitimationsdruck gerät. Das Management moderner Unternehmen muss demnach nicht nur den Erfolg sichern, sondern zusehends auch seine Tätigkeit in der Öffentlichkeit rechtfertigen. Beiden Herausforderungen kann begegnet werden, indem in der Unternehmung rationale Kommunikation ermöglicht wird. Mit dem Konzept der rationalen Kommunikation folgt die vorliegende Arbeit dem Begriffsverständnis der dualen Vernunftkonzeption von Jürgen Habermas. Diese Vernunftkonzeption unterscheidet die beiden Vernunftdimensionen kommunikative und systemische Vernunft. Die kommunikative Vernunft wird für zwischenmenschliche rationale Verständigungsprozesse eingesetzt. Die Grundthese des ersten Teils besagt nun, dass die Förderung rationaler Kommunikation beide eingehend erarbeiteten Herausforderungen erfolgreich bewältigt, wobei die Herausforderung der Legitimation unternehmerischen Handelns zusätzlich verlangt, dass rationale Kommuniktation zwingend unter allen Betroffen stattfindet. Im Bereich der Legitimation genügt es wegen signifikanten Interessenkonflikten zwischen Entscheidungsträgern und Betroffenen in gewissen Fällen also nicht, sich auf die Freiwilligkeit der Umsetzung rationaler Kommunikation zu beschränken.

Der zweite Teil befasste sich demzufolge mit dem Phänomen rationaler Kommunikation und dessen Eingliederung in den Katalog der Managementaufgaben. Zuerst wurde das Verhältnis zwischen rationaler Kommunikation als Managementaufgabe und bereits bestehenden Managementaufgaben geklärt. Hierzu wurde rationale Kommunikation in das neue St. Galler Managementkonzept integriert. Um den Ansprüchen der Diskurstheorie zu entsprechen, musste das Managementkonzept in systematischer Hinsicht richtiggestellt werden. Die Tätigkeit des normativen Managements umfasst, diskursethisch richtiggestellt, die Sicherstellung der Priorität kommunikativ rationalen Handelns. Kommunikative Vernunft ist in diesem Sinne dem nunmehr systematisch korrekt verstandenen normativen Management zuzuordnen. Mit anderen Worten befasst sich das normative Management mit der kommunikativen Rationalisierung der Unternehmung.

Um ein besseres Verständnis rationaler Kommunikation zu gewinnen, wurde auf die Theorie praktischer Diskurse von Robert Alexy zurückgegriffen. Alexy hat in seinen Untersuchungen hergeleitet, dass die Bedingungen praktischer Diskurse in ein Regelwerk gefasst werden können. Anhand dem so erarbeiteten Verständnis praktischer Diskurse konnte im weiteren gezeigt werden, dass kommunikative Rationalisierung eine Verhaltens- und eine Strukturkomponente umfasst. Zum einen hat sich das normative Management kommunikativ rational zu verhalten und zum anderen sind vom normativen Management Strukturen zu schaffen, welche die Bedingungen rationaler Kommunikation sicherstellen und damit kommunikativ rationales Handeln verbindlich machen. Die vorliegende Arbeit befasste sich nur mit der strukturellen Komponente rationaler Kommunikation. Dies ist im wesentlichen darauf zurückzuführen, dass die strukturelle Komponente unabhängig von individuellen Motivationsaspekten gegebenenfalls gesetzlich durchgesetzt werden kann. Die Grundaussage des zweiten Teils ist der Gedankengang, dass strukturelle Massnahmen kommunikativer Rationalisierung hauptsächlich darauf auszurichten sind, Machtquellen möglichst auf alle Betroffene gleich zu verteilen. Auf dieser Überlegung aufbauend, werden Theorien der Gewaltenteilung und Verhandlungstheorien auf strukturelle Komponenten hin untersucht.

Die Überlegungen zu den strukturellen Aspekten kommunikativer Rationalisierung wurden in zwölf Strukturprinzipien zusammengefasst. Diese Strukturprinzipien kommunikativer Rationalisierung weisen ein mittleres Abstraktionsniveau auf. Sie sind im einzelnen noch zu wenig konkret, um Handlungsanweisungen auf der operativen Ebene ableiten zu können. Sie bilden aber in ihrer Gesamtheit einen nützlichen Bezugsrahmen, der im dritten Teil dieser Arbeit zur Beurteilung konkreter struktureller Massnahmen beigezogen werden konnte. Die zwölf Strukturprinzipien sind nicht als abschliessende Liste zu verstehen. Sie sind vielmehr eine Heuristik, mit der im weiteren gearbeitet werden konnte.

Der zentralen Absicht der Arbeit, praktische Aussagen zur diskursethisch ausgerichteten Unternehmensführung zu formulieren, wurde im dritten Teil Folge geleistet. Wiederum wurde eine Heuristik erarbeitet, die nicht abschliessend alle notwendigen Massnahmen zur diskursethisch motivierten Unternehmensführung nennt, sondern lediglich Elemente auflistet, welche in der Lage sind, den kommunikativen Rationalisierungsgrad zu erhöhen. Diese Elemente wurden Leitideen kommunikativer Rationalisierung genannt. Da es sich lediglich um Ideen möglicher Elemente diskursethisch orientierter Unternehmensstrukturierung handelt, sind sie in Modulen ausformuliert und auch modular einsetzbar.

Damit ist ebenfalls der Tatsache Rechnung getragen, dass es nicht möglich ist, abschliessende Aussagen zur kommunikativ rationalen Unternehmensführung zu machen. Die Diskursethik ist eine regulative Idee und demzufolge sind praktische Umsetzungsbemühungen immer bloss Annäherungen an das in der Realität nie erreichbare Ideal. Gleichzeitig wird mit dem modularen Aufbau der praktischen Notwendigkeit Rechnung getragen, dass kommunikative Rationalisierung als Prozess und nicht als Zustand zu verstehen ist. Da das Ziel faktisch nie erreicht werden kann, sind konkrete Massnahmen kommunikativer Rationalisierung stets im Hinblick auf die Strukturprinzipien zu überprüfen und bei Bedarf von neuem zu definieren. Somit verweist die erarbeitete Einführung der Leitideen auf die wirtschaftsethische Notwendigkeit der schrittweisen Realisierung kommunikativ rationalisierter Strukturen in der Praxis.